作者| Mr.K 來源| 技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力(ID：jishulingdaoli)

本文重新整理了阿里中臺相關(guān)資料，包括阿里的幾位技術(shù)專家，如謝良純、玄難等，關(guān)于中臺架構(gòu)的幾次分享內(nèi)容，結(jié)合老K的理解進行梳理，供大家學(xué)習(xí)借鑒，全文4千多字，建議收藏起來慢慢看。

本文部分架構(gòu)圖片來源于阿里巴巴技術(shù)團隊，感謝原作者分享，版權(quán)歸屬原作者。

01

阿里中臺架構(gòu)的定義

中臺是一種架構(gòu)理念和方法。任何一種架構(gòu)的方法，其本質(zhì)不外乎，利用分、合、打散、重組等技術(shù)手段，對系統(tǒng)進行有序化重構(gòu)，以達到減少系統(tǒng)“熵”的過程，使系統(tǒng)得以不斷進化。

談中臺，離不開阿里巴巴，中臺概念是由阿里最先提出，并且發(fā)揚光大的一種企業(yè)架構(gòu)治理方法論。阿里巴巴中間件團隊，給中臺架構(gòu)做過一下定義：

“中臺架構(gòu)，是將企業(yè)的核心能力隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展以數(shù)字化形式沉淀到平臺，形成以服務(wù)為中心，由業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺構(gòu)建起數(shù)據(jù)閉環(huán)運轉(zhuǎn)的運營體系，供企業(yè)更高效的進行業(yè)務(wù)探索和創(chuàng)新,實現(xiàn)以數(shù)字化資產(chǎn)的形態(tài)構(gòu)建企業(yè)核心差異化競爭力。”

02

阿里業(yè)務(wù)中臺架構(gòu)圖

圖片來源@阿里巴巴技術(shù)團隊 

基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，即IAAS層，提供硬件底層支持。

基礎(chǔ)服務(wù)層，即PAAS層，包括分布式服務(wù)框架、分布式數(shù)據(jù)庫、分布式消息、分布式存儲、分布式事務(wù)、實時監(jiān)控服務(wù)等等。

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中臺，包括各服務(wù)中心的抽象出來的各種業(yè)務(wù)能力，包括交易中心、支付中心、營銷中心、結(jié)算中心、用戶中心、賬戶中心等等。也包括非業(yè)務(wù)類服務(wù)，如日志分析中心、配置中心、序列中心、基礎(chǔ)中心。

業(yè)務(wù)應(yīng)用，經(jīng)過調(diào)取業(yè)務(wù)中臺，組裝形成獨立業(yè)務(wù)服務(wù)能力的業(yè)務(wù)應(yīng)用，如

交易來源，就是前臺用戶使用的各個端，如淘寶App、PC站等。

03

業(yè)務(wù)中臺化-產(chǎn)品形態(tài)

圖片來源@阿里巴巴技術(shù)團隊 

阿里的電商生態(tài)，就是要根據(jù)對商業(yè)的理解，把一些基礎(chǔ)邏輯梳理出來。例如什么是業(yè)務(wù)？什么是業(yè)務(wù)身份？各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的邊界是什么？每個領(lǐng)域提供的基礎(chǔ)服務(wù)是什么？領(lǐng)域服務(wù)和領(lǐng)域服務(wù)之間的流程鏈接標(biāo)準(zhǔn)是什么？再在這些思想的指導(dǎo)下去建立業(yè)務(wù)平臺化的實施標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)。

電商業(yè)務(wù)中臺由一系列：業(yè)務(wù)能力標(biāo)準(zhǔn)、運行機制、業(yè)務(wù)分析方法論，配置管理和執(zhí)行系統(tǒng)以及運營服務(wù)團隊構(gòu)成的體系，提供各業(yè)務(wù)方能夠快速，低成本創(chuàng)新的能力。

04

業(yè)務(wù)中臺化-全局架構(gòu)

圖片來源@阿里巴巴技術(shù)團隊 

中臺建設(shè)需要一個中心化控制單元，就是我們的運營平臺。它主要由協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)、能力地圖、業(yè)務(wù)需求結(jié)構(gòu)分解、全局業(yè)務(wù)身份、業(yè)務(wù)全景圖、業(yè)務(wù)度量等構(gòu)成。能讓我們有一個地方縱觀全局，把控細節(jié)。

其中能力地圖是一個最基礎(chǔ)的設(shè)施，要能把電商生態(tài)里面的能力都呈現(xiàn)出來，并在過程中不斷的優(yōu)化完善。就象我們現(xiàn)在出行離不開高德地圖一樣，今后所有的業(yè)務(wù)方需要做業(yè)務(wù)規(guī)劃，業(yè)務(wù)創(chuàng)新，都可以到這兒來尋找需要的基礎(chǔ)能力。

05

業(yè)務(wù)中臺化 - 業(yè)務(wù)創(chuàng)新和智能化

圖片來源@阿里巴巴技術(shù)團隊 

為了能將業(yè)務(wù)邏輯本身與實現(xiàn)邏輯分離，可以將業(yè)務(wù)邏輯下發(fā)給不同實現(xiàn)的執(zhí)行系統(tǒng)，引入競爭，方便業(yè)務(wù)平臺的改造升級，我們要將控制信息從業(yè)務(wù)平臺中抽離到業(yè)務(wù)中臺，以業(yè)務(wù)身份為主線來進行組織管理和呈現(xiàn)。并以生態(tài)角色的視角來重構(gòu)信息架構(gòu)。這樣的變革對我們原來的系統(tǒng)架構(gòu)提出了更高的要求。

通過業(yè)務(wù)中臺化，我們把所有業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)匯集沉淀。每個業(yè)務(wù)它是怎么出來的，出來之后做了哪些業(yè)務(wù)需求，業(yè)務(wù)活動，每個業(yè)務(wù)活動的效果是怎么樣的，都可以沉淀下來。

06

阿里核心業(yè)務(wù)架構(gòu)

圖片來源@阿里巴巴技術(shù)團隊 

通過阿里云平臺將技術(shù)中臺進行部署，對集團內(nèi)共享業(yè)務(wù)單元提供支撐，并最終對前臺各業(yè)務(wù)線提供服務(wù)化能力輸出。

07

阿里數(shù)據(jù)中臺架構(gòu)

圖片來源@阿里巴巴技術(shù)團隊 

08

阿里技術(shù)全棧全景圖

圖片來源@阿里巴巴技術(shù)團隊 

阿里技術(shù)全棧包含：移動中臺、業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、基本中間件、基礎(chǔ)設(shè)施、前臺業(yè)務(wù)、后臺業(yè)務(wù)。

移動中臺，包括移動網(wǎng)關(guān)、開發(fā)套件&框架、消息推送、移動IM等等，提供了限流、負載、鑒權(quán)、消息推送、開發(fā)框架等等，使得移動端應(yīng)用開發(fā)效率更高。

業(yè)務(wù)中臺&數(shù)據(jù)中臺，將業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)抽象和沉淀形成服務(wù)能力，對前臺提供調(diào)用。

09

阿里技術(shù)平臺底座

圖片來源@阿里巴巴技術(shù)團隊 

在阿里集團內(nèi)部，所有業(yè)務(wù)中臺、前臺，共享一個技術(shù)平臺底座，將阿里多年技術(shù)沉淀的價值最大化，提供運行更穩(wěn)定、架構(gòu)更靈活的技術(shù)支撐。

10

阿里中臺組織架構(gòu)

圖片來源@阿里巴巴技術(shù)團隊 

阿里巴巴集團在近期的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，組成由“小前臺，大中臺”互為協(xié)同的創(chuàng)新管理模式。涵蓋共享、數(shù)據(jù)、搜索，以及閑魚、淘寶頭條等創(chuàng)新孵化業(yè)務(wù)。

11

業(yè)務(wù)中臺建設(shè)路徑

圖片來源@阿里巴巴技術(shù)團隊 

阿里對業(yè)務(wù)中臺建設(shè)路徑進行了總結(jié)提煉：

1、決心變革。企業(yè)內(nèi)達成戰(zhàn)略共識，一把手牽頭，做總體規(guī)劃、分步實施，找準(zhǔn)切入點，解決具體業(yè)務(wù)問題。

2、成功試點。通過分析調(diào)研，明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和范圍，完成技術(shù)平臺引入、中臺建設(shè)方法論宣導(dǎo)，進行試點，梳理標(biāo)桿，積累經(jīng)驗。

3、持續(xù)融合?？偨Y(jié)出適合企業(yè)自身的理念和規(guī)范，優(yōu)化組織、提升中臺效率。

12

企業(yè)中臺戰(zhàn)略升級的4個方面

圖片來源@阿里巴巴技術(shù)團隊 

阿里建議企業(yè)實施中臺戰(zhàn)略的4個升級：

1、戰(zhàn)略升級。通過中臺建設(shè)，落地企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略。

2、組織升級。組織架構(gòu)需要與中臺架構(gòu)相匹配，根據(jù)企業(yè)實際情況優(yōu)化組織效率。

3、流程升級。將企業(yè)現(xiàn)有流程進行梳理，優(yōu)化及固化企業(yè)流程，提升企業(yè)運作效率。

4、技術(shù)升級。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對企業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施進行升級，降本增效。

13

阿里業(yè)務(wù)中臺建設(shè)方法論

圖片來源@阿里巴巴技術(shù)團隊 

中臺架構(gòu)是解決企業(yè)復(fù)雜生態(tài)協(xié)作問題的方法論。中臺架構(gòu)的目標(biāo)，是通過中臺治理的理念和方法，讓企業(yè)降低成本，提升協(xié)作效率。是通過制定符合企業(yè)實際情況和文化的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，來做具體的項目實施。中臺治理方法的原則：集中管控，分布式執(zhí)行。

14

如何判斷一個企業(yè)需不需要上中臺？

我們參照“美國國家標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)研究院”的技術(shù)戰(zhàn)略選擇分析流程圖，來給企業(yè)來做個診斷，如圖所示：

中臺戰(zhàn)略選擇分析流程圖

圖中列出了5個條件判斷：

1）是否大型復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)。如果企業(yè)的業(yè)態(tài)不是大型復(fù)雜生態(tài)型企業(yè)，也許企業(yè)信息化系統(tǒng)、ERP就可以解決企業(yè)IT治理的問題。何為復(fù)雜生態(tài)型企業(yè)？國內(nèi)如：BATJ、海爾、華為、小米等都屬于這類型企業(yè)。

2）是否業(yè)務(wù)具備不確定性。即市場環(huán)境變化快，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，以及產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)，都屬于這類型行業(yè)。

3）是否存在低水平重復(fù)建設(shè)。先決條件是企業(yè)體量夠大，不管是自建技術(shù)團隊還是跟外部第三方公司合作，是否存在重復(fù)建設(shè)，如整個企業(yè)光CRM就有5套，還不是一家公司的產(chǎn)品，就屬于重復(fù)建設(shè)。

4）是否存在數(shù)據(jù)互聯(lián)互通問題。即由于事業(yè)部制的組織架構(gòu)，形成了部門墻，數(shù)據(jù)和系統(tǒng)也是煙囪式的，阿里的業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺解決也是這樣的問題。

5）是否信息技術(shù)制約企業(yè)發(fā)展。盡管企業(yè)的IT建設(shè)一直在持續(xù)，但是在當(dāng)今產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代、人工智能時代，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)受到嚴重阻礙，也許你該引入中臺架構(gòu)進行變革了。

以上5個條件，任意滿足3個及以上，就認為這個企業(yè)適合做中臺戰(zhàn)略升級。

15

企業(yè)中臺建設(shè)如何實施？

分為以下三個部分：

1）各個中臺板塊實施難易度分析。首先，我們來看，技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務(wù)中臺、組織中臺，在整個中臺建設(shè)實施過程中的難易度，如圖所示：

中臺建設(shè)難易度分析

企業(yè)中臺建設(shè)的技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、組織，建設(shè)難度從易到難，總結(jié)下來就是：

技術(shù)中臺，技術(shù)變革，換引擎；數(shù)據(jù)中臺，數(shù)據(jù)治理，控標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)中臺，商業(yè)重構(gòu)，聚優(yōu)勢；組織中臺，資源盤活，助創(chuàng)新。

16

企業(yè)中臺建設(shè)有哪些坑？

第一，組織架構(gòu)不匹配中臺架構(gòu)。下圖是阿里HR組織中臺，從結(jié)構(gòu)來看，跟阿里的業(yè)務(wù)中臺架構(gòu)很像，這就是組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)架構(gòu)要相匹配。

第二，需求治理缺失，大量浪費資源。建立以價值為導(dǎo)向的需求治理機制，以價值為導(dǎo)向的需求治理機制，其目的是把有限的開發(fā)資源，投入到更有價值的項目上，該機制分成幾個部分，如圖。

需求治理機制

建立需求管理閉環(huán)。以價值為導(dǎo)向的需求治理機制，是在需求提報環(huán)節(jié)，提出該需求的價值預(yù)估，即這個需求將給業(yè)務(wù)帶來什么樣的價值，這些價值要能夠量化、能夠追蹤。比如，一個結(jié)算系統(tǒng)需求，價值是：提升客戶對賬效率20%，上線后會來驗證效果，看看是否達到預(yù)期。

第三，中臺部漸漸脫離一線業(yè)務(wù)，成為雞肋中臺。

中臺化的難度是：技術(shù)<數(shù)據(jù)<業(yè)務(wù)<組織，因為越往后，越需要業(yè)務(wù)團隊的介入，越要有業(yè)務(wù)認知才能做到中臺。而中臺團隊，天然就是離業(yè)務(wù)遠的。

各公司跟中臺團隊的協(xié)作，都存在很大的低效問題，一線的前臺業(yè)務(wù)團隊，要反復(fù)與中臺溝通，才能講清楚業(yè)務(wù)需求的背景，在大公司，跨部門協(xié)作都會徒增成本。另外對于中臺業(yè)務(wù)團隊來說，長期離業(yè)務(wù)很遠，沒有成長性，在判斷需求時也不準(zhǔn)確，很難獲得前臺業(yè)務(wù)團隊的信任。

久而久之，就變成了中臺團隊純支撐、被動接需求的狀態(tài)，成為“雞肋中臺”。更大的問題在于，中臺團隊的價值就是整合需求、抽象能力的，在對用戶和業(yè)務(wù)不夠了解的前提下，這塊就會做得特別吃力。如果是多個前臺業(yè)務(wù)的需求有了沖突，中臺團隊未必能做好協(xié)調(diào)，多方要反復(fù)溝通扯皮。

第四，一把手不重視中臺建設(shè)。導(dǎo)致的問題是，未把中臺建設(shè)上升到戰(zhàn)略高度，資源投入不足，也沒有決心進行組織架構(gòu)變革，導(dǎo)致中臺建設(shè)不能持之以恒。

第五，幻想著中臺戰(zhàn)略一步到位。沒有中長期投入的準(zhǔn)備，想著怎么短平快的進行建設(shè)，或者把中臺戰(zhàn)略當(dāng)成向公司要資源的新理由。

第六，認為中臺包治百病。這類企業(yè)把業(yè)務(wù)增長慢、企業(yè)運作效率低、組織架構(gòu)臃腫、缺乏創(chuàng)新等問題，都想用一套方法來一次性解決掉，結(jié)果問題依然存在。中臺建設(shè)，首先要定義問題，越聚焦越能夠產(chǎn)生好的效果。

 -END- 

特別推薦一個分享架構(gòu)+算法的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，還沒關(guān)注的小伙伴，可以長按關(guān)注一下：
長按訂閱更多精彩▼
如有收獲，點個在看，誠摯感謝