智能家居代表了人類對科技提升生活品質(zhì)的向往，但由于技術性能、產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式等多種原因，限制了這個產(chǎn)業(yè)被消費者普遍接受，一直未能形成一個廣闊的市場。作為智能家居產(chǎn)業(yè)的重要參與方，近期小米公司推出了“有品有魚”項目，試圖依靠社交電商，用分層的利益分配機制激勵自己的粉絲成為推手甚至建立團隊去推廣小米有品商城的產(chǎn)品。

智能家居簡史

智能家居產(chǎn)業(yè)歷經(jīng)工業(yè)化、互聯(lián)網(wǎng)以及智能化的初始階段，我們可以看到新的技術革新在不斷推動著這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。不過至今，仍然未能出現(xiàn)一個為智能家居系統(tǒng)量身定制的，高度可靠價格普惠的解決方案。隨著ZigBee、藍牙MESH、NB-IOT、LORA以及5G技術的演進，相信未來在技術層面會得到根本性的解決。

1）系統(tǒng)集成時代

2000年后，國內(nèi)陸續(xù)出現(xiàn)了一批智能家居企業(yè)，仿照海外的霍尼韋爾、施耐德、control4等智能家居系統(tǒng)集成商的模式在國內(nèi)拓展業(yè)務。因為價格過高，受眾面過小，對性能的夸大宣傳導致智能家居市場占有率極低，同時產(chǎn)品和用戶的粘性不足，難以形成口碑式的自然增長。在這個階段，智能家居的基本面停留在工業(yè)3.0階段，也就是自動化階段，這時候的智能家居應該更明確的叫家居自動化。

2）產(chǎn)品體驗時代

2011年，前蘋果公司IPOD的設計師創(chuàng)業(yè)做了NEST的溫控器品牌，以極致的產(chǎn)品設計和智能化的體驗席卷了北美智能家居市場。2014年谷歌以32億美元收購Nest，將這一波智能家居熱潮推上頂峰。當年國內(nèi)智能家居產(chǎn)業(yè)也成了新興的風口，但由于國內(nèi)幾乎沒有溫控器的使用場景，無法將NEST平行復制到國內(nèi)市場，在躁動了一年后那些做著工業(yè)3.0的產(chǎn)品卻要做“風口豬”的企業(yè)紛紛跌落。在這個階段，智能家居產(chǎn)業(yè)開始注重單個產(chǎn)品的用戶體驗，產(chǎn)品連接到互聯(lián)網(wǎng)并具備機器學習的能力，互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡效應開始顯現(xiàn)。

3）人工智能時代

2017年，伴隨著亞馬遜智能音箱 ECHO在海外市場的持續(xù)火爆，掀起了又一輪智能家居熱潮，幸運的是智能音箱產(chǎn)品能夠平行移植到國內(nèi)市場。國內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司紛紛跟進推出自己的智能音箱產(chǎn)品，小米公司推出了小愛同學，阿里推出了天貓精靈，百度推出了小度。智能音箱作為和人的語音交互界面，可以承載大量的內(nèi)容，連接更多的設備，因而具備智能家居入口級產(chǎn)品的天然優(yōu)勢。為了搶占入口，爭取更多的用戶，各平臺對于智能音箱基本是成本價甚至靠補貼虧損銷售。在這一階段，互聯(lián)網(wǎng)公司成為了智能家居新生市場的主角，低價獲取用戶這些互聯(lián)網(wǎng)模式刺激了智能家居概念向大眾普及。

破局五步法

1）從運營渠道到運營需求

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克 （Peter Drucker） 說：“企業(yè)存在的唯一目就是創(chuàng)造客戶。企業(yè)的成果不取決于內(nèi)部的任何人和任何可控制的事情，而是由外部的顧客創(chuàng)造的?！?智能家居雖然在上個世紀就已經(jīng)出現(xiàn)，但人工智能主導的智能家居產(chǎn)業(yè)依然處于創(chuàng)造客戶的階段，未來有著巨大的增量空間，在此過程中大眾的消費行為和使用習慣需要逐步培育和鞏固。

互聯(lián)網(wǎng)時代，智能家居要實現(xiàn)客戶端的網(wǎng)絡效應，最重要的是通過和客戶的深度交互，不斷增長客戶對產(chǎn)品的需求。沒有需求的增長，數(shù)字再漂亮的營銷活動也只是短暫的。在智能家居市場內(nèi)，諸如寫文案、互惠加好友、搞地推和招商發(fā)展區(qū)域渠道商這些行為，都屬于傳播推廣，而不是運營需求。

2）運營需求的需求鏈五步法

對于智能家居產(chǎn)品，顧客給企業(yè)帶來的是當下的業(yè)績，只有把顧客變成可持續(xù)連接的用戶，才能將他們轉化為有復購率的專屬顧客。同樣的用戶規(guī)模，企業(yè)之間競爭的是粉絲數(shù)。粉絲是企業(yè)發(fā)燒級的領先用戶，他們可以伴隨企業(yè)一起成長，為企業(yè)贏得更多的口碑。但是粉絲并不具備直接創(chuàng)造產(chǎn)品的能力，這時候我們需要極客，配合粉絲共同創(chuàng)造出與時俱進的新產(chǎn)品。而極客從哪里產(chǎn)生，我認為是廣泛的受眾。

這樣智能家居市場需求的形成就可以劃分為 5 個環(huán)節(jié)：受眾、極客、粉絲、用戶和顧客。通過受眾聚合，極客協(xié)作，粉絲賦能，用戶裂變，最終形成自己的專屬顧客。我們可以把這個需求形成的邏輯鏈條定義為需求鏈五步法。智能家居需要將完整的系統(tǒng)交付給用戶，經(jīng)由數(shù)字化界面讓用戶獲得更多的自我掌控，從而實現(xiàn)個性化的體驗。當用戶和產(chǎn)品深度連接之后，智能家居系統(tǒng)就自然進入了用戶的生活方式和價值觀，這時候用戶就不再是需要被征服的對象，而是期待你產(chǎn)品出現(xiàn)的專屬型顧客。

需求鏈五步法分析產(chǎn)業(yè)競爭力

a.從顧客到用戶

從上圖需求鏈模型中我們可以看出，工業(yè)3.0時代的智能家居系統(tǒng)集成商只有顧客這樣一個單一的維度，在面對互聯(lián)網(wǎng)模式帶來的龐大用戶量的沖擊時，它們很難獲得自己的競爭優(yōu)勢。不過互聯(lián)網(wǎng)模式同樣存在自己的困境，智能家居因為嶄新的產(chǎn)品形態(tài)需要消費認知的同步升級，導致互聯(lián)網(wǎng)平臺原有的用戶量就不太容易轉化成智能產(chǎn)品的新用戶。阿里和京東兩大電商平臺曾試圖將原有的電商用戶轉換成為智能家居用戶，針對智能家居產(chǎn)品推出了超級APP“京東微聯(lián)”和“阿里小智”，但都未能獲得理想的成效。

b.從用戶到粉絲

目前智能家居APP安裝用戶量比較大，用戶也相對活躍的是小米的“米家APP”。這要得益于小米特有的粉絲經(jīng)濟以及自營產(chǎn)品模式，獲得了有一批懂智能對科技產(chǎn)品感興趣的發(fā)燒友的追隨，在智能家居新生市場遠未成熟時，他們成為了樂意買單嘗試的早期種子用戶。可見智能家居不是單靠過去的流量為王的互聯(lián)網(wǎng)模式就能一舉拿下的市場。即使小米2014年以智能路由器作為入口產(chǎn)品挺進智能家居時，也沒有能夠如愿?，F(xiàn)在阿里通過天貓精靈在推動自己新的智能家居APP，基于智能音箱帶來的活躍用戶去連接更多周邊產(chǎn)品。

c.從粉絲到極客

在全球范圍內(nèi)，智能家居在歐美市場要成熟的多，市場的體量也遠遠超過國內(nèi)，而用新興的商業(yè)模式在存量市場里提高效率要比創(chuàng)造新客戶容易得多。涂鴉智能這家公司抓住了海外市場，海外智能家居市場的制造業(yè)供應鏈在國內(nèi)江浙等地，涂鴉智能主要解決了傳統(tǒng)家居制造業(yè)在智能化轉型過程中的痛點，以極低的協(xié)作成本為它們提供高效的智能化解決方案，乃至從設計、生產(chǎn)、物流到銷售整個價值鏈的賦能。

極客跨界協(xié)作的共生效應，在供給側推動了智能家居市場的成長。這種極客的跨界協(xié)作在2014年博聯(lián)的劉宗儒就曾組織發(fā)起過，用自家的WIFI模塊幫助傳統(tǒng)廠家實現(xiàn)產(chǎn)品的智能化打通云端和移動端，如今這種極客模塊化協(xié)作的組織形態(tài)愈加具備了產(chǎn)業(yè)和技術基礎。面對新生的智能家居、智慧城市，阿里準備吸收100萬個極客，1000個合伙人，打造出一個極客生態(tài)。缺乏用戶和流量基礎的涂鴉智能，在未來的智能家居市場面臨不確定性。

d.從極客到受眾

在整個五步法的最上游是受眾，互聯(lián)網(wǎng)是典型的草根經(jīng)濟，如何激活更多的受眾，是給產(chǎn)品帶來流量和銷售轉化的根本，是整個需求鏈五步法的出發(fā)點。小米近期推出的“有品有魚”，應該就是基于受眾用社群組織發(fā)力，通過去中心化利益共享的社群作為新的生產(chǎn)力和渠道，讓智能家居產(chǎn)品向大眾市場滲透。如同當年的小米手機的口號“為發(fā)燒者而生”，后來更換成“國民手機”的標簽。

任天堂的CEO宮本曾說：“我們開發(fā)游戲的目的就是希望能把越來越多的普通人吸引到游戲世界中。所以我總會找一些平時不玩游戲的人來體驗正在開發(fā)的產(chǎn)品。那些游戲粉絲們反而幫不上忙了。”在正在到來的5G物聯(lián)網(wǎng)時代，智能家居也面臨著擴大受眾面，做大做強產(chǎn)業(yè)面的歷史機遇和挑戰(zhàn)！

來源：數(shù)智網(wǎng)