這是曾承第四次創(chuàng)業(yè)。

作為一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，從2005年開(kāi)始，曾承就以聯(lián)合創(chuàng)始人的身份參與過(guò)三個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，涉及大數(shù)據(jù)分析、智能穿戴設(shè)備等領(lǐng)域，這也為他后來(lái)的創(chuàng)業(yè)積累了經(jīng)驗(yàn)。

2014年，曾承首次以CEO的身份主導(dǎo)項(xiàng)目，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)切入醫(yī)療教育領(lǐng)域占據(jù)“天時(shí)地利人和”，于是創(chuàng)辦了治趣，為醫(yī)療健康從業(yè)者賦能。那一年也被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的元年，在政策推動(dòng)與資本追逐下，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療進(jìn)入噴發(fā)期。

然而在成立后的三年內(nèi)，治趣幾乎沒(méi)有產(chǎn)生任何盈利，2015年底，賬上的資金僅夠支撐一個(gè)月，公司一度面臨解散的風(fēng)險(xiǎn)。

作為一名標(biāo)準(zhǔn)的“學(xué)霸”，曾承本碩博均就讀于武漢大學(xué)計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)，在博士二年級(jí)時(shí)候被破格選留武漢大學(xué)擔(dān)任教師，后來(lái)赴美國(guó)普渡大學(xué)繼續(xù)深造，回國(guó)后又在清華大學(xué)從事博士后研究。

不同于學(xué)術(shù)之路走得那么順利，曾承在創(chuàng)業(yè)之路上可謂是跌跌撞撞。

“我們踩過(guò)很多坑?！痹泻髞?lái)才知道，CEO需要更多地去思考戰(zhàn)略和進(jìn)行宏觀把控、篩選投資者很關(guān)鍵……

坎坷過(guò)后，便是坦途。帶著“賦能醫(yī)療健康從業(yè)者”的初衷，治趣通過(guò)數(shù)據(jù)與AI在模擬醫(yī)療、醫(yī)健人力資源、輔助診療等領(lǐng)域?yàn)橹袊?guó)醫(yī)療價(jià)值創(chuàng)造做增量，終于在2018年走出了商業(yè)化的一大步，并先后獲得包括國(guó)資委控股的上市公司、AI獨(dú)角獸在內(nèi)的三輪共計(jì)6000萬(wàn)元的風(fēng)險(xiǎn)投資。

近期，治趣即將完成數(shù)千萬(wàn)的新一輪融資。

來(lái)源：企業(yè)供圖

方向很重要讓曾承決定創(chuàng)業(yè)的是一場(chǎng)講座。

2013年，美國(guó)一個(gè)虛擬病人廠商的亞太區(qū)老總?cè)ノ錆h大學(xué)做推銷(xiāo)，那是曾承第一次聽(tīng)說(shuō)虛擬病人，用計(jì)算機(jī)的手法模擬病人，讓醫(yī)生和虛擬病人交互提升自己的能力，這讓曾承感到很興奮。

在做了大半年市場(chǎng)調(diào)研后，曾承發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)沒(méi)有類(lèi)似產(chǎn)品，全球做類(lèi)似方向的也不是很多，做這個(gè)項(xiàng)目可以彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，此外，這是一個(gè)有技術(shù)壁壘的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，而剛好曾承的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)，他覺(jué)得可以一試。

知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。曾承深度分析了美國(guó)的虛擬病人產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)了很多不足，高達(dá)數(shù)百萬(wàn)的虛擬病人，也不適合中國(guó)國(guó)情，他當(dāng)即就定了創(chuàng)業(yè)方向—;—;做符合中國(guó)國(guó)情的虛擬病人。

“優(yōu)勢(shì)和趨勢(shì)缺一不可?！痹姓J(rèn)為，在選擇創(chuàng)業(yè)方向的時(shí)候要找一個(gè)和自己優(yōu)勢(shì)契合的方向，才能有一加一大于二的效果；其次，趨勢(shì)也很重要，不要找很冷門(mén)的領(lǐng)域，要瞄準(zhǔn)大趨勢(shì)，但前提是你能承受得住這個(gè)趨勢(shì)。

2014年，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)者和大量資本蜂擁而至，國(guó)內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域的投資都達(dá)到歷史最高。美國(guó)2014年互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)投資達(dá)到41億美元，比2013年增長(zhǎng)了125%，投資總額是過(guò)去三年的總和；中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)投資達(dá)到6.9億美元，比2013年增長(zhǎng)了226%，投資總額是過(guò)去三年的2.5倍。

2014年，注定了它的不平凡。從這年開(kāi)始，曾承首次以CEO的身份主導(dǎo)項(xiàng)目，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)切入醫(yī)療教育領(lǐng)域占據(jù)“天時(shí)地利人和”，于是創(chuàng)辦了治趣，為醫(yī)療健康從業(yè)者賦能。那一年也被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的元年，在政策推動(dòng)與資本追逐下，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療進(jìn)入噴發(fā)期。

帶著“賦能醫(yī)療健康從業(yè)者”的初衷，治趣通過(guò)數(shù)據(jù)與AI在模擬醫(yī)療、醫(yī)健人力資源、輔助診療等領(lǐng)域?yàn)橹袊?guó)醫(yī)療價(jià)值創(chuàng)造做增量，終于在2017年走出了商業(yè)化的一大步，并先后獲得包括國(guó)資委控股的上市公司、AI獨(dú)角獸在內(nèi)的共計(jì)6000萬(wàn)元的風(fēng)險(xiǎn)投資。

在技術(shù)和商業(yè)中間找到平衡

曾承在2005年做過(guò)專(zhuān)利大數(shù)據(jù)分析，2009年做過(guò)穿戴設(shè)備，2010年做過(guò)室內(nèi)定位，在這三個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目里，曾承扮演的都是CTO的角色，負(fù)責(zé)技術(shù)實(shí)踐。而后卻以每個(gè)項(xiàng)目的失敗而告終，也都成為后來(lái)創(chuàng)業(yè)道路上的寶貴經(jīng)歷。

“我們踩過(guò)很多坑?！痹泻髞?lái)才知道，這三個(gè)項(xiàng)目失敗原因主要?dú)w結(jié)于商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)。需要更多地去思考戰(zhàn)略和宏觀把控、不斷尋找合適的人才很關(guān)鍵……

在此前的幾次創(chuàng)業(yè)中，公司的商業(yè)模式并不清晰，曾承一心認(rèn)為，只要埋頭做好技術(shù)，就一定會(huì)有市場(chǎng)，對(duì)于商業(yè)模式并沒(méi)有思考太多?！霸偌由衔覀兊暮匣锶送|(zhì)化有些嚴(yán)重，大部分都是技術(shù)出身。其實(shí)合伙人應(yīng)該是互補(bǔ)關(guān)系，商務(wù)、管理、技術(shù)都要有人負(fù)責(zé)，純技術(shù)的團(tuán)隊(duì)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大?！?/p>

剛開(kāi)始做治趣的時(shí)候，從CTO到CEO的轉(zhuǎn)變讓曾承有些不習(xí)慣，他花了一兩年的時(shí)間才逐漸適應(yīng)CEO的身份。

曾承坦言，“我一開(kāi)始特別看重技術(shù)、產(chǎn)品，后來(lái)我才明白，CEO應(yīng)該多考慮戰(zhàn)略層面的事情，不僅僅聚焦在細(xì)節(jié)和產(chǎn)品上。”

做科研時(shí)候的曾承基本上是單兵作戰(zhàn)，以技術(shù)為導(dǎo)向，創(chuàng)業(yè)讓曾承明白了以商業(yè)為導(dǎo)向的重要性?！昂芏嗫蒲泄ぷ髡咴趧?chuàng)業(yè)之后會(huì)陷入各種誤區(qū)，認(rèn)為是金子就會(huì)發(fā)光，有些自命清高，但技術(shù)牛和社會(huì)是否需要是兩碼事，很多技術(shù)研發(fā)之后沒(méi)有市場(chǎng)，所以要找到技術(shù)和商業(yè)之間的平衡點(diǎn)?！?/p>

焦慮一直都在

創(chuàng)業(yè)之后，曾承有無(wú)數(shù)次的徹夜難眠。

2015年底，是公司最難熬的時(shí)刻，曾承看了下公司賬戶(hù)上的錢(qián)，最多只能撐一個(gè)月。

“馬上就要發(fā)不出工資了，公司有三十多個(gè)人，一個(gè)月有三十多萬(wàn)的開(kāi)銷(xiāo)，那個(gè)時(shí)候我已經(jīng)東拼西湊借了一部分錢(qián)，再借也借不到了?！?/p>

在公司的生死存亡之際，曾承想到了融資，但他對(duì)融資一竅不通。在朋友的建議下，曾承報(bào)名參加了路演，當(dāng)時(shí)，虛擬病人的概念讓在場(chǎng)的投資人眼前一亮。第一次路演，曾承就獲得了湖北省創(chuàng)業(yè)大賽第一名，并接到了30多家投資機(jī)構(gòu)的橄欖枝。

“當(dāng)時(shí)公司馬上就要運(yùn)行不下去了，為了保命，我選擇投資人的標(biāo)準(zhǔn)就是誰(shuí)先打錢(qián)就與誰(shuí)合作?！蹦玫?00萬(wàn)元的天使輪融資后，曾承也簽下了“對(duì)賭協(xié)議”，這意味著如果完不成業(yè)績(jī)就需要強(qiáng)制性回購(gòu)?；刭?gòu)的價(jià)格對(duì)曾承來(lái)說(shuō)是一個(gè)天文數(shù)字，這使他焦慮不已。

2016年底，公司資金鏈吃緊，但幸運(yùn)的是曾承遇到了一位醫(yī)療行業(yè)的投資人，他們一拍即合，治趣完成了4000萬(wàn)人民幣的pre-A輪融資，再次度過(guò)危機(jī)?！半m然賬上有幾千萬(wàn)，但我知道這是別人的錢(qián)，錢(qián)燒完了怎么辦，越往后公司的估值上去了，融資會(huì)越難，如何造血去養(yǎng)活自己?！?/p>

到了2018年，公司已經(jīng)有了足夠的造血能力，商業(yè)化邁出了一大步，再也不會(huì)面臨公司生死存亡的曾承又有了新的焦慮點(diǎn)—;—;公司如何才能發(fā)展更快、可持續(xù)性發(fā)展、怎樣提高執(zhí)行力。

在創(chuàng)業(yè)的整個(gè)過(guò)程中，客觀環(huán)境也會(huì)時(shí)不時(shí)地讓曾承產(chǎn)生無(wú)力感。武漢的創(chuàng)業(yè)環(huán)境與北上廣相比有較大差距，缺乏足夠多的人才，同時(shí)本土的投資機(jī)構(gòu)的格局和包容性也相對(duì)欠缺。

“本土投資機(jī)構(gòu)的投資方式不能叫做風(fēng)險(xiǎn)投資，它像一種類(lèi)似于買(mǎi)基金方式的投資，要么投小規(guī)模的公司多占股份，要么投盈利不錯(cuò)的企業(yè)錦上添花，而中間這部分企業(yè)，很少有投資機(jī)構(gòu)去關(guān)注。”曾承坦言，他希望本土的投資機(jī)構(gòu)能有更多的冒險(xiǎn)精神，在投后管理上有所突破。

從“清高”到“接地氣”

如果10分是滿(mǎn)分，曾承給自己的產(chǎn)品打7分，“7分意味著及格了，但還有大量需要完善的地方。”

技術(shù)出身的曾承，身上有一個(gè)重要的標(biāo)簽?zāi)蔷褪恰肮そ尘瘛?，在讀書(shū)時(shí)，總是第一個(gè)到實(shí)驗(yàn)室最后一個(gè)離開(kāi)，認(rèn)準(zhǔn)之后很投入和忘我，別人給他起外號(hào)叫拼命三郎，“我一直都覺(jué)得沒(méi)有最好只有更好”。

在曾承看來(lái)，創(chuàng)業(yè)也是一場(chǎng)對(duì)自己的修煉。大多數(shù)做學(xué)術(shù)出身的人都有些“清高”，曾承也不例外，但創(chuàng)業(yè)之后的他也開(kāi)始逐漸變得“接地氣”。

創(chuàng)業(yè)之前，曾承一直都是評(píng)審別人項(xiàng)目的那個(gè)人，創(chuàng)業(yè)之后，他不得不帶著產(chǎn)品去尋找客戶(hù)，從“甲方”變成了“乙方”。

虛擬病人的概念在國(guó)外早已不是什么新鮮事，在歐美，95%醫(yī)學(xué)院校會(huì)使用，虛擬病人也已經(jīng)納入美國(guó)執(zhí)業(yè)醫(yī)師考試，成為了痛點(diǎn)，但中國(guó)的醫(yī)學(xué)教育理念要落后歐美二三十年，如何提高虛擬病人在國(guó)內(nèi)的認(rèn)知度成為了讓曾承頭疼的問(wèn)題。

“毋庸置疑，我們做的是一款好產(chǎn)品，也搶占了國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)先機(jī)，但是做的太早了，社會(huì)對(duì)此難以接受，客戶(hù)覺(jué)得太遙遠(yuǎn)、太先進(jìn)，傳統(tǒng)方法就足夠?！?/p>

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，入局的時(shí)間很重要。移動(dòng)支付在十幾年前就已經(jīng)萌芽，但當(dāng)時(shí)并未實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的推廣；在第一波團(tuán)購(gòu)“團(tuán)滅”了之后，美團(tuán)才出現(xiàn)，并且迅速發(fā)展壯大。這意味著，起個(gè)大早也有可能趕了晚集。

為了提高客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知，在做產(chǎn)品推廣的時(shí)候，曾承改變了思路，他找到國(guó)內(nèi)最好的醫(yī)學(xué)院?！?—;華西醫(yī)學(xué)院，作為入口。

曾承已經(jīng)記不清當(dāng)時(shí)被拒絕了多少次，2016年的時(shí)候，治趣規(guī)模不大，也沒(méi)有產(chǎn)生營(yíng)收，醫(yī)學(xué)院的老師不愿意見(jiàn)曾承，他聽(tīng)到最多的說(shuō)辭就是“對(duì)不起，我很忙，你明天再來(lái)吧！”

等第二天曾承去了，別人依然是這套說(shuō)辭。

“在當(dāng)老師的時(shí)候都是我評(píng)價(jià)別人，現(xiàn)在需要我去主動(dòng)求別人，由于不信任，他們會(huì)想方設(shè)法把你往外推。”反反復(fù)復(fù)跑了很多次，曾承終于得到了一次演示產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。

華西醫(yī)學(xué)院在一次學(xué)生考試中，試用了治趣的系統(tǒng)，考完之后學(xué)校做了關(guān)于虛擬病人系統(tǒng)的調(diào)查問(wèn)卷，得到了相當(dāng)不錯(cuò)的反饋?！叭A西用了美國(guó)虛擬病人產(chǎn)品兩年，學(xué)校對(duì)這個(gè)方向是認(rèn)可的，連續(xù)三次試用我們的產(chǎn)品后，就和我們簽了戰(zhàn)略合作協(xié)議，我們免費(fèi)提供使用，他們幫助我們進(jìn)一步完善系統(tǒng)?！?/p>

在攻下華西醫(yī)學(xué)院之后，治趣拿到了更多的敲門(mén)磚，陸續(xù)走進(jìn)了湘雅、協(xié)和、同濟(jì)等學(xué)校，逐漸培養(yǎng)了用戶(hù)的使用習(xí)慣。

站在腳底板思考

隔行如隔山，醫(yī)療行業(yè)更是如此，門(mén)檻很高。創(chuàng)業(yè)的第三年，治趣在商業(yè)化的過(guò)程中仍然面臨著每攻下一家三甲醫(yī)院都異常艱難的困境。

“產(chǎn)品很好，但和醫(yī)院需求之間還是有一個(gè)gap，硬塞產(chǎn)品是行不通的，必須了解醫(yī)療領(lǐng)域的玩法和邏輯，站在醫(yī)院的腳底板去思考怎么為其提供更貼切的服務(wù)。”為此，曾承特地找到一位醫(yī)療領(lǐng)域的合伙人尋求幫助。

對(duì)于醫(yī)院來(lái)講產(chǎn)品只是一方面，信任度的建立也是醫(yī)療領(lǐng)域很重要的一部分。于是曾承放棄了先前做直銷(xiāo)的方法，轉(zhuǎn)為分銷(xiāo)，尋找與院方有長(zhǎng)期合作關(guān)系的經(jīng)銷(xiāo)商。通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商去銷(xiāo)售產(chǎn)品會(huì)喪失一部分利益，但曾承覺(jué)得，如果不和經(jīng)銷(xiāo)商合作那一分錢(qián)也賺不到，喪失很多的同時(shí)，得到的也很多。

“創(chuàng)業(yè)千萬(wàn)不能死磕，別人無(wú)法適應(yīng)我們，我們就要主動(dòng)去適應(yīng)別人。分銷(xiāo)的玩法，使所有人都成了我的朋友而不是敵人，要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)變思路?！痹姓J(rèn)為這就是一種商業(yè)思維的轉(zhuǎn)變，把利益放出去，才會(huì)有更多的利益進(jìn)來(lái)。

到2017年下半年，治趣的產(chǎn)品走進(jìn)了兩百多家機(jī)構(gòu)，在早期免費(fèi)服務(wù)的同時(shí)也終于有了300多萬(wàn)的營(yíng)收；2018年業(yè)務(wù)跳躍式發(fā)展，營(yíng)收達(dá)到了2000多萬(wàn)；2019年又是成倍增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)了盈利；今年有望破億。

如今，治趣的發(fā)展已經(jīng)從虛擬病人，拓展到國(guó)家執(zhí)業(yè)醫(yī)師考試的智能化服務(wù)，再到醫(yī)教云平臺(tái)--為全國(guó)百萬(wàn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供醫(yī)學(xué)人才培養(yǎng)的整體解決方案。目前，治趣已擁有用戶(hù)數(shù)近百萬(wàn)，北京協(xié)和、四川華西、北京大學(xué)、湖南湘雅、華科同濟(jì)等700多家三級(jí)醫(yī)院/醫(yī)學(xué)院校、1000多家基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)選擇使用“治趣”。

近期，治趣即將完成數(shù)千萬(wàn)的新一輪融資。

馬云和任正非是曾承最敬佩的兩位企業(yè)家，“馬云有很強(qiáng)的個(gè)人魅力，他講話(huà)時(shí)分寸拿捏的很好；任正非的前瞻性、危機(jī)意識(shí)，以及在公司文化培養(yǎng)上，有很多值得學(xué)習(xí)的地方?！痹姓J(rèn)為民族企業(yè)要有社會(huì)責(zé)任感，在賺錢(qián)壯大自己的同時(shí)，更重要的能夠解決一些社會(huì)問(wèn)題，甚至將自身優(yōu)勢(shì)極大化，在國(guó)際上拿到話(huà)語(yǔ)權(quán)，為國(guó)爭(zhēng)光，“不管是否做得到，但我覺(jué)得做企業(yè)家得有這個(gè)抱負(fù)！”

曾承依然很喜歡老師這個(gè)身份，如果未來(lái)有一天不做創(chuàng)業(yè)者了，他希望自己成為一名創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，他調(diào)侃道“我自己成功的經(jīng)驗(yàn)可能不多，但可以給到大家很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，少踩坑！”