世上本沒有“中臺”，是阿里創(chuàng)造出來的，阿里不是因為“中臺”而成功，是因為成功的路上，成長的路上，需要這么一個東西，而這個東西被命名為“中臺”。

中臺怎么了？

2015年，阿里推出“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略，經(jīng)過幾年的發(fā)展，成為了行業(yè)標配。

2019年，被成為“中臺元年”，中臺賽道的獨角獸公司，融資規(guī)模累積數(shù)百億。

如果說，中臺有泡沫的話，2020年到達了頂峰，各種中臺“中邪”的報道層出不窮。

短短地一兩年到底發(fā)生了什么呢？中臺從人人追捧，到負面不斷。

研究中臺，就要研究行業(yè)幾家巨頭公司，因為他們是風向標。

巨頭遇到了什么問題？

智能手機在中國的普及率高達80%以上，微信日活已經(jīng)連續(xù)兩年沒有什么增長。一個不爭的事實就是，互聯(lián)網(wǎng)的紅利正在迅速消失。

BATJ、TMD面臨的問題就是，業(yè)務增長乏力，行業(yè)競爭激烈。

因此，巨頭們遇到的問題，主要有三方面：

第一，迫切需要進一步釋放生產(chǎn)力。這也是為什么這兩年“996”、“奮斗逼”、“內(nèi)卷”現(xiàn)象嚴重，成為互聯(lián)網(wǎng)公司的代名詞。

第二，巨頭們迫切地要找到第二增長曲線。要趕在第一曲線，到達極限點以前，第二曲線到達破局點，這兩條曲線中間是非連續(xù)性的，沒有人知道它什么銜接上。

但你必須堅持尋找，否則新時代的巨輪到來的時候，你很可能沒有拿到船票，更別說頭等艙了。

第三，渴望顛覆式創(chuàng)新。對于巨頭來說，只有顛覆式創(chuàng)新，才能帶來爆發(fā)式增長，才能支持新一輪業(yè)績增長，才能在資本市場上拿到更高的回報。

那么，中臺能不能很好的支持企業(yè)，解決以上三個問題？

回答這個問題之前，我們先來看一個問題：中臺究竟能解決什么問題？

中臺解決了什么問題？

中臺主要解決兩個問題：一是提升體驗，二是降低成本。

體驗怎么提升呢？中臺只是手段，中臺的目的是支撐小前臺，通過改善前臺來提升用戶體驗，通過梳理業(yè)務SLA沉淀到中臺，以服務化的方式輸出，確保最低服務體驗標準。

成本如何降低？通過合并重組相似組織來降低，如果系統(tǒng)存在大量重復建設，就說明公司存在大量重復組織，合并這些組織就能夠降低成本，從而提升效能。也就是消滅“山頭林立”的組織，拆除煙囪組織，來降本增效。

中臺解決不了什么問題？

總結(jié)下來，就是一句話：“中臺適合做組合式創(chuàng)新，不適合做顛覆式創(chuàng)新。”

這就是所謂的，中臺的基因之痛。

組合式創(chuàng)新，是把現(xiàn)有幾個能力進行組合，形成新的能力，它強調(diào)能力的標準化，這個恰恰是中臺所擅長的。

顛覆式創(chuàng)新，是從根上做創(chuàng)新，它要打破前臺、中臺、后臺，顛覆現(xiàn)有模式和能力。

舉例來說，微信，不是從騰訊中臺上長出來的；手淘不是從阿里中臺里孵化出來的。

阿里的“5新戰(zhàn)略”中的新制造，代表性企業(yè)就是“犀牛制造”。張勇給出的建議是，采用獨立團隊、獨立編制。雖然有成熟的中臺作為支撐，但是對于顛覆式創(chuàng)新的業(yè)務來說，中臺太重、調(diào)動資源太慢。所以顛覆式創(chuàng)新型業(yè)務，它必須是長在中臺之外。

把中臺變薄，為新一輪戰(zhàn)略調(diào)整做準備

那么，回答前面的問題，巨頭如何解決：怎樣進一步釋放生產(chǎn)力、如何找到第二曲線、如何做顛覆式創(chuàng)新？

答案就是，企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略變革。那么，把中臺做薄，正是為新一輪的戰(zhàn)略調(diào)整做準備。

對于阿里、騰訊這樣的巨頭來說，面臨的問題本質(zhì)上是一樣的，公司的肌體不可避免地老化，響應市場的速度變得遲緩，創(chuàng)新愈加乏力。

在過去幾年里，中臺解決了大型企業(yè)“煙囪”的問題、山頭林立的問題，使得企業(yè)的生產(chǎn)力被進一步的釋放。同時也帶來了新的問題：也許中臺只是造了一個更大的“煙囪”，來把眾多小“煙囪”干掉了而已。

VUCA時代下，巨頭崛起的速度越來越快，倒下速度也越來越快。只有顛覆式創(chuàng)新，才能帶來跨越式增長，這是各家巨頭們在戰(zhàn)略上實現(xiàn)破局的關(guān)鍵。

中臺將如何演進？

中臺作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要手段，接下來又將如何演進？

總結(jié)過往，展望未來，中臺的整個生命周期分為三個階段：

第一個階段，業(yè)務中臺。企業(yè)從業(yè)務頂層規(guī)劃、業(yè)務建模開始，梳理出各業(yè)務領(lǐng)域的邊界、服務能力，進而指導系統(tǒng)的服務化建設，比較好的實踐有：企業(yè)EAI、微服務等等。

第二個階段，雙中臺。企業(yè)具備了業(yè)務領(lǐng)域建模、數(shù)據(jù)治理方面的能力，逐步建立起基于業(yè)務中臺和數(shù)據(jù)中臺的“雙中臺”模式，在這個過程中，沉淀自己的中臺方法論和實踐。

第三個階段，碎片化中臺。在完成業(yè)務中臺、數(shù)據(jù)中臺的建設之后，企業(yè)組織的效率已經(jīng)有了顯著提升，企業(yè)成本也隨之降低。這個時候，中臺建設進入到了碎片化中臺階段，組織和業(yè)務線拆分得更細粒度，比如：安全中臺、財務中臺、移動中臺、客服中臺、供應商中臺、物流中臺等等。

中臺徹底搞砸了？
下一站，小中臺大前臺

隨著中臺的不斷演進。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)之下，小中臺大前臺，將更有利于企業(yè)釋放生產(chǎn)力、進行業(yè)務創(chuàng)新。

以電商行業(yè)為例，一家大型零售公司，包括社區(qū)拼團、電商、線下超市、B2B等業(yè)務模式，真正具備業(yè)務共性的，往往是具備高度抽象的業(yè)務實例，比如：用戶、商家、訂單、支付。它們往往標準化程度非常高，業(yè)務不會有太多變化。所以，只有足夠通用的業(yè)務，才適合下沉到中臺。它們是非常薄的一層，抽象程度非常高。

小中臺大前臺，是把更多繁瑣的個性化的業(yè)務處理，放在前臺，它更敏捷，離業(yè)務一線更近，所以它能夠更快速地響應市場變化。

中臺組織將進一步弱化。它的主要職能就是制定中臺相應的規(guī)范，比如怎么做業(yè)務建模、怎么抽取公共服務。

在“互為中臺”的理念之下，各業(yè)務線團隊，既是服務調(diào)用方，也是服務提供方，在中臺組織的指導之下，將各業(yè)務線的服務能力，開放給其它業(yè)務方。

小中臺大前臺，將使得中臺進一步碎片化。企業(yè)生產(chǎn)力得到進一步釋放，加速企業(yè)第二曲線的增長，更有利于企業(yè)進行顛覆式創(chuàng)新。