寫這篇文章的時候，特意翻了下后臺。關(guān)注我的同學(xué)，有超過70%用iOS，有20%來自于海外，79%處在一線城市。關(guān)注我的都是非常優(yōu)秀的同學(xué)。可以斷定未來都會成為優(yōu)秀的管理者。結(jié)合近幾年在各大公司的課程和管理的實踐。給大家講講如何成為一名好的管理者。適合想要成為管理者的你，或是希望管理好更大團(tuán)隊的你。

一個故事

先分享一下：我第一次在Facebook做管理工作的故事。當(dāng)年我們著急開發(fā)一個新的視頻廣告產(chǎn)品。基于對產(chǎn)品的熱愛，我加班加點，用非常短的時間，完成了我那部分的開發(fā)工作。其他的同學(xué)還沒完成。雖然不是我的工作，我非常無私地，加班幫其他團(tuán)隊成員開發(fā)：給客戶端的同學(xué)開發(fā)模板加快他們效率。幫助后端的同學(xué)完成了所有后端架構(gòu)設(shè)計。這所有的一切并不屬于我的工作。我也不是最厲害的技術(shù)同學(xué)。當(dāng)時我完全可以在寫完我那部分以后，回家打游戲看視頻。不用天天熬夜做“別人”的工作。當(dāng)時只是基于熱愛，也順便學(xué)一些新技術(shù)罷了。

就這樣，我用了很短的時間，成為了全組最熟悉這個產(chǎn)品的人。

隨著這個產(chǎn)品變得越來越大，我被動地成為了產(chǎn)品的“產(chǎn)品文檔”。只要誰有任何問題，他們就會說，去問Louis吧，他知道。

“這個功能是Louis做的，問一下他?！保?/span>

“這個數(shù)據(jù)Louis知道，你找他要一下。”；

“這個地方不能這樣改，你跟Louis確認(rèn)一下”...

久而久之，我就“被迫”成為了這個產(chǎn)品的管理者。

回望這個經(jīng)歷，為什么你能成為一個管理者？是因為你能夠為這個項目“負(fù)責(zé)”。“打工”思維的同學(xué)很難成為一個優(yōu)秀的管理者：掐著表上下班。對于不是自己的工作斤斤計較。遇到問題互相推卸責(zé)任。成為管理/項目負(fù)責(zé)人的最快途徑是：要有主人翁意識（Ownership）。把工作當(dāng)成自己的創(chuàng)業(yè)項目去對待。遇到問題不要抱怨，想辦法去幫助別人解決。除了本職工作外，想一想有什么方法能把這個項目做得更好，自己給自己加需求。不要認(rèn)為這是雞血，我的切身經(jīng)歷：現(xiàn)實就是如此。

成為管理者或是一個業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。首先要建立這個團(tuán)隊對你的信任。這個信任從表面看，來自于你的專業(yè)能力。但更重要的，來自于團(tuán)隊對你的信心和依賴感。需要時間和一場場艱苦的戰(zhàn)斗。

從專業(yè)到管理

大部分人是因為專業(yè)能力強而升到管理層的。但管理的專業(yè)程度，和業(yè)務(wù)的專業(yè)程度不是一回事。大部分人會犯的一個錯誤是：做了管理后，依然把幾乎全部的精力放在具體的業(yè)務(wù)執(zhí)行。手下同學(xué)做不好的事情，恨不得擼起袖子自己干。

如果你有下屬，是因為你有辦法幫助他們成長。如果不是的話，你下面不需要有人。工具和機器人效率反而更高。

所以你的工作只有一個：幫助他們成功。

但很多人沒有這樣的格局。被以前的一句老話誤導(dǎo)，什么“教會徒弟，餓死師傅”。守著自己的“一畝三分地”，生怕被別人搶了。這種領(lǐng)導(dǎo)，要么心虛覺得自己能力不夠，要么安全感太差。有能力的下屬也留不住。大家要有一個認(rèn)知：好的管理者，最好不是團(tuán)隊中能力最強的，但一定是最能幫助到團(tuán)隊的。

就好像以前打仗。好的領(lǐng)導(dǎo)，不是說你背著大刀，盲目沖在最前面。這樣無論你多強壯，肯定死得最快。而是在打仗前，提前去看好地形。給兄弟姐妹們提前訓(xùn)練好陣型打法。去幫助你的團(tuán)隊而不是你自己取得勝利。

有時候?qū)I(yè)能力研究越深，反而會成為管理者的障礙。

在某個領(lǐng)域研究得越深，越容易陷入“知識的詛咒”。這些人對于某些領(lǐng)域極度熱愛。研究越深，就會越孤獨。但卻能沉浸在自己的世界里享受著獨特的優(yōu)越感。在潛意識里，看不起不懂這個領(lǐng)域的同學(xué)/下屬。沒有耐心去和下屬解釋，

“算了，和你也解釋不明白。我自己做還更快”；

“就按照我說的做，懶得和你解釋”。

...

其實也沒有對錯好壞。有人適合走管理路線，有人更適合走專家路線。在很多公司，專家級別的同學(xué)薪資不會比同級別管理的同學(xué)低。在Facebook，一大堆非常高級別的大佬依然掛著“Software Engineer”的頭銜。管理不是“官”。是賦能團(tuán)隊的其中一種角色。

高層管理者：從組織層面思考

想要成為更高級別的管理者，除了帶領(lǐng)團(tuán)隊取得成績以外，還要去思考：怎么樣讓組織的生態(tài)有持續(xù)產(chǎn)出結(jié)果的能力。很多創(chuàng)業(yè)公司的成功，是因為一個好點子，但是如果沒有組織的能力，公司也很快衰落。不再具有生命力。有些公司反而通過組織能力，起死回生。

2001年，阿里巴巴陷入了互聯(lián)網(wǎng)寒冬。曾在通用電氣供職15年之久的關(guān)明生臨危授命，擔(dān)任阿里巴巴的COO。關(guān)明生一上任，便開始給阿里巴巴梳理使命愿景價值觀這一套“組織能力”。當(dāng)時很多人非常不理解。給我整這些虛頭巴腦的有什么用？還不如我多打幾個電話多接幾個訂單？

后面阿里巴巴起死回生，大家才明白到，組織能力才是一個公司最核心的競爭力。

一家公司的成敗，靠的是一個個出色的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)是由優(yōu)秀的人做出來的。但人是一種復(fù)雜的生物，在好的組織中，每個人都能發(fā)揮無限的潛能。在不好的組織中，即使你聚集了世界上最優(yōu)秀的人才，也毫無用武之地。高級別的管理者，就應(yīng)該花更多的時間去思考：如何搭建一套最有效的組織系統(tǒng)，讓每個人的潛力能力得到充分的發(fā)揮。

你會發(fā)現(xiàn)有很多公司存活時間很短，就是因為不重視構(gòu)建組織能力。有很多天才的創(chuàng)始人，因為一個天才的想法，做成了一家上千人的公司。但由于不能持續(xù)生產(chǎn)出好的“點子”，公司便不復(fù)存在。這些公司還停留在工業(yè)時代的管理思維，只追求效率，不注重組織的進(jìn)化迭代。好的組織，就像大自然的生態(tài)系統(tǒng)，是不斷進(jìn)化迭代的。你不能指望CEO一個人去做所有的事情，這就是組織能力的缺乏。

對高級別管理者的要求：除了你自己團(tuán)隊的業(yè)務(wù)產(chǎn)出外，要更多思考：如何賦能公司所有團(tuán)隊？如何設(shè)計一套機制鼓勵每個人的創(chuàng)新積極性？如何系統(tǒng)性激發(fā)團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力和斗志？你要不斷地觀察和思考，去推動一些系統(tǒng)的落地。

不會每個人都這么想的。如果你一旦開始這么想，你就走上了高級管理的道路。

結(jié)語

很多人想到“管理”只想到了“權(quán)力”，但與之同時，“管理”更多的是一種“責(zé)任”。你背負(fù)著這個重任。想要只靠自己，幾乎是不可能的。如果可能，也只能說明你負(fù)責(zé)的事太小。所以你要賦能于他人成功，只有大家成功了，你才有可能成功。管理不是高高在上的權(quán)威，更多是一種可信賴的奉獻(xiàn)。

互鑒。