個(gè)人理解：參與式管理

好的領(lǐng)導(dǎo)總是能身體力行地參與管理工作。

領(lǐng)導(dǎo)與管理是一項(xiàng)工作的兩個(gè)方面，再大的格局也要腳踏實(shí)地從小處著手，一筆一筆地去描繪。

如果每個(gè)人的缺點(diǎn)遲早都會(huì)暴露出來，那越早越好，特別是管理者的缺點(diǎn)。

管理者既要疏通水管，又要寫詩歌

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有效的管理者(領(lǐng)導(dǎo)者)應(yīng)擁有什么素質(zhì)?管理大師明茨伯格從各種各樣的小冊(cè)子里收集并整理出了52種答案，也許你能找到更多。

這些素質(zhì)包括了方方面面，但真的有管理者擁有全部這些素質(zhì)嗎?

明茨伯格帶來的這幾個(gè)小故事，也許比從那些晦澀難懂的文章和書籍里提煉出管理思想更能引發(fā)你對(duì)管理的深刻思考。

我的工作是只管大事和小事，而將中間層的管理授權(quán)給他人?！上滦抑∷上鹿緞?chuàng)始人

管理炒雞蛋

多年前的一個(gè)早上，我乘坐美國東方航空公司的飛機(jī)從蒙特利爾去紐約。這是當(dāng)時(shí)世界上最大的航空公司，但很快就關(guān)門大吉了。

那個(gè)時(shí)候，飛機(jī)上提供一種叫作“炒雞蛋”的早餐。我跟空姐說：“我在飛機(jī)上吃過一些難吃得要命的東西，但這個(gè)飯絕對(duì)是最難吃的。”

“我知道”，她說，“我們告訴過他們很多次了，但他們不聽?！?

怎么會(huì)這樣?如果他們經(jīng)營一家墓園，難與顧客溝通，我是可以理解的。但是，一家航空公司的困難在哪里?每當(dāng)遇到糟糕的服務(wù)或設(shè)計(jì)差勁的產(chǎn)品，我都會(huì)好奇： 管理層是否在經(jīng)營企業(yè)，還是只在看財(cái)務(wù)報(bào)表?

財(cái)務(wù)分析師當(dāng)然是要看財(cái)務(wù)報(bào)表的，或許還會(huì)用上座率或其他要素來解釋航空公司的問題。但不要相信里面的任何數(shù)字，東方航空關(guān)門大吉就是因?yàn)槟切┏措u蛋。

幾年后，我給一群管理人員講了這個(gè)故事。我講完后，一個(gè)IBM公司的人過來和我講了另外一個(gè)故事：

美國東方航空的CEO在最后一分鐘沖進(jìn)一架航班。當(dāng)時(shí)，頭等艙已經(jīng)滿客了。我猜這位CEO習(xí)慣坐在某個(gè)座位上，機(jī)組人員就讓已經(jīng)坐在那個(gè)座位上的付費(fèi)旅客把座位讓給這位CEO，并請(qǐng)這位旅客到后面的經(jīng)濟(jì)艙去坐。

據(jù)說由于感到羞愧，這位CEO走到經(jīng)濟(jì)艙(沒提及他是否需要問經(jīng)濟(jì)艙在哪里)跟那位旅客道歉，并介紹自己是這家航空公司的CEO。那位旅客回答道：“哦，我是IBM的CEO。”

請(qǐng)不要搞錯(cuò)，問題不是誰的座位被頂替了。恰恰相反，問題在地位上：在他們看來，高一等的艙位比情理更重要。

管理與你習(xí)慣坐在哪個(gè)座位上沒有關(guān)系，但是跟你吃炒雞蛋大有關(guān)系。

管理與領(lǐng)導(dǎo)

同樣的，將領(lǐng)導(dǎo)與管理分離，并認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)高于管理，純屬無稽之談。 這不僅對(duì)管理有害，而且對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力更是有百害而無一利。

有一種流行的說法：領(lǐng)導(dǎo)者來做正確的事，管理者則去正確地做事。這話聽起來很有道理。不過， 等你努力去做正確的事，而不是正確地做它們時(shí)，就會(huì)知道遠(yuǎn)不是那么回事。

有一個(gè)關(guān)于加拿大皇家銀行CEO約翰·克萊格霍恩(John Cleghorn)的故事：他在去機(jī)場(chǎng)的路上給公司打電話，報(bào)修一臺(tái)出故障的ATM。要知道，這家銀行有上千臺(tái)ATM。他是從小處著手進(jìn)行管理嗎?不，他是在以身作則，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)。

一些最好的領(lǐng)導(dǎo)總是能身體力行地參與管理工作。

你被不是領(lǐng)導(dǎo)的人管理過嗎?那滋味肯定會(huì)讓你無比沮喪。那么，被一位不做管理的人領(lǐng)導(dǎo)又會(huì)是什么感覺呢?這種領(lǐng)導(dǎo)做事肯定離譜得很：他們不可能知道公司下一步要做什么。

斯坦福大學(xué)商學(xué)院的詹姆斯·馬奇有句話說得好， “領(lǐng)導(dǎo)既要疏通水管，又要寫詩歌?！?

所以，我們不要理睬那些領(lǐng)導(dǎo)與管理是分離的說法，而要認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)與管理是一項(xiàng)工作的兩個(gè)方面。我們難道被那種除了講“大格局”之外什么都不管的遙控式領(lǐng)導(dǎo)害得還不夠慘嗎?

實(shí)際上，再大的格局也要腳踏實(shí)地從小處著手，一筆一筆地去描繪。

你可能聽過這樣一種說法：我們已經(jīng)被管理過度了，但領(lǐng)導(dǎo)卻不足。事實(shí)恰恰相反， 我們不乏高高在上的領(lǐng)導(dǎo)方式，卻缺乏足夠的參與式管理。

選擇有缺點(diǎn)的管理者

有效的管理者(領(lǐng)導(dǎo)者)應(yīng)擁有什么素質(zhì)?你可以從各種各樣的小冊(cè)子里找到答案。

麻煩的是，這些小冊(cè)子講得都不完整。

例如，在多倫多大學(xué)EMBA項(xiàng)目的宣傳冊(cè)里沒有“具有基本理解力”或者“善于傾聽”這一條。但不用擔(dān)心，其他小冊(cè)子上有這些素質(zhì)。

為此，我收集了所有能找到的小冊(cè)子，做了一個(gè)大而全的清單，還加上了我最欣賞的幾個(gè)素質(zhì)。該清單附在本節(jié)的末尾，你可以看到， 一共有52個(gè)素質(zhì)。

擁有這52個(gè)素質(zhì)，你絕對(duì)可以成為一個(gè)極其有效的管理者。 當(dāng)然，這恐怕就不是一個(gè)人類管理者了。

人無完人的管理者

我們把凡夫俗子捧上了神壇;等他們從神壇上跌下來的時(shí)候，我們又貶低他們。

但是，即便我們不把管理者放在那個(gè)岌岌可危的神壇上，有些管理者還是能不負(fù)眾望。為何如此?

答案很簡單： 人無完人，成功的管理者都有缺點(diǎn)，不過他們每個(gè)人的缺點(diǎn)在工作上都不是什么特別嚴(yán)重的問題。通情達(dá)理的人們會(huì)以各種方式寬容彼此那些說得過去的缺點(diǎn)。

在管理者素質(zhì)方面，那些理想化的小冊(cè)子簡直錯(cuò)得離譜。例如，會(huì)有人不同意管理者必須“擁有無所畏懼的決斷力”嗎?

再如，英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)把宜家管理成有史以來世界上最成功的零售連鎖企業(yè)之一。

據(jù)說，宜家用了15年的時(shí)間，“在快速變化的世界里確定了清晰的方向”。

事實(shí)上，宜家成功是因?yàn)榧揖呓绠?dāng)時(shí)并沒有什么日新月異的變化，而宜家改變了這一點(diǎn)。

知人善任

如果每個(gè)人的缺點(diǎn)遲早都會(huì)暴露出來，那越早越好，特別是管理者的缺點(diǎn)。

實(shí)際上，在選擇管理者時(shí)，他們的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)所占的權(quán)重應(yīng)該是一樣的?？上У氖牵覀兺炎⒁饬Ψ旁趦?yōu)點(diǎn)上，經(jīng)常注意到的是“薩利擅長搭建人際關(guān)系”或者“魯?shù)婪蚋挥羞h(yuǎn)見”。如果他們的前任不擅長人際關(guān)系或者沒有戰(zhàn)略愿景，人們才應(yīng)該關(guān)注這兩個(gè)方面。

實(shí)際上，只有兩種方法可以去了解一個(gè)人的缺點(diǎn)：跟他結(jié)婚或者在他手下工作。但是，那些為高管選擇董事會(huì)成員，或?yàn)橄聦?真是一個(gè)可怕的詞)選擇高管的人，何曾在候選人手下工作過呢，更不用說與候選人有過婚姻關(guān)系。

所以，在大多數(shù)情況下，他們選擇了一些“欺上瞞下”的人：能言善辯，過分自信，能給“上級(jí)”留下好印象，但管理“下屬”時(shí)卻態(tài)度可惡。

選擇管理者的人最好去聽一聽那些最了解候選人的人的意見。他們還不能去問候選人的配偶，因?yàn)楝F(xiàn)任未免有失公正，而前任則更加有失公正。但是，他們絕對(duì)可以去問問候選人下屬的意見。

我不相信管理有什么神奇的魔法。如果說有一個(gè)方法可以大大提高管理水平，那就是在招聘過程中聽取候選人下屬的意見。

故事講完了，睡吧。

作者：亨利·明茨伯格，當(dāng)今世界最杰出的管理思想家之一，經(jīng)理角色學(xué)派的創(chuàng)始人。明茨伯格最知名的著作《管理工作的本質(zhì)》奠定了他的管理大師地位。他對(duì)管理工作的觀察與研究，迄今無人能超越。