2016年法國《費(fèi)加羅報(bào)》曾發(fā)表一篇題為《“中國蘋果”小米曇花一現(xiàn)的童話》的報(bào)道：2015年小米市值450億美元的巔峰，僅僅不過一年時(shí)間，到2016年，只剩下了一個(gè)零頭。當(dāng)時(shí)小米銷量直線下降，進(jìn)入手機(jī)行業(yè)從業(yè)者最害怕的見到“死亡通道”，因?yàn)槭澜缟蠋缀鯖]有任何一家手機(jī)公司銷售下滑后，能夠成功逆轉(zhuǎn)。

不過，之后小米用了大概一年的時(shí)間，憑借紅米系列在印度等低端市場的刷量，實(shí)現(xiàn)了所謂的“逆轉(zhuǎn)”。然而，如今再看，這次所謂“逆轉(zhuǎn)”，更恰當(dāng)?shù)恼f法或許應(yīng)該是“回光返照”，2019年開年，另一個(gè)危機(jī)接踵而至。

2019年1月8日這一天，截至收盤，小米股價(jià)下跌7.5%，報(bào)11.1港元，創(chuàng)上市以來新低，自去年7月9日港交所上市至今，小米市值便開始了跌跌不休，目前已跌去了34.7%。而近幾日股價(jià)波動(dòng)背后的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;，正是當(dāng)日的“功臣”紅米。起因便是幾天前雷軍和小米官宣拆分品牌、獨(dú)立已經(jīng)完成階段性任務(wù)的紅米。

當(dāng)雷軍高喊著口號要讓小米主品牌向高端旗艦沖擊，切割紅米看似最理所應(yīng)當(dāng)?shù)臎Q策，然而，不論輿論還是資本市場，都對小米此舉并不看好，全因紅米未必是小米能甩得下的包袱。

戰(zhàn)略混亂：拆分紅米究竟是自斷后路還是三心二意?

紅米和小米原就是兩條路線，如此次雷軍所言，拆分后的紅米R(shí)edmi專注極致性價(jià)比，小米專注中高端和新零售，可以“各自按不同的方向發(fā)展”。直觀來看，拆分似乎順理成章。

不過，深入分析一下，想要復(fù)制兩條腿走路戰(zhàn)略的成功，簡單把紅米切割出去，卻未必具備前提條件。因?yàn)榧t米最初走銷量所借助的正是小米的品牌優(yōu)勢，小米這些年難以摘除的性價(jià)比標(biāo)簽也來源于紅米。這種融合度過深的雙向作用，導(dǎo)致拆分的正面效應(yīng)大大削弱。

此外，如果說紅米尚且能不再借助小米的品牌，去繼續(xù)堅(jiān)持走性價(jià)比的道路，但所留下的小米，卻還沒有成為中高端手機(jī)市場的代表。換句話說，若是小米有能夠在中高端層面立足的一兩款旗艦手機(jī)作為支撐，雙品牌效應(yīng)才會(huì)被放大，但現(xiàn)實(shí)是，小米只不過留下了自己產(chǎn)品系中的中高端，而不是市場認(rèn)可的中高端。這明顯的例證就是，小米CFO周受資此前曾表示，小米2000元以上的“中高端”手機(jī)銷量已占比31%，但無論是消費(fèi)者還是行業(yè)對手，恐怕都不會(huì)認(rèn)可區(qū)區(qū)2000元以上就算高端的說法。

小米本次拆分事件最終會(huì)面臨什么結(jié)果，早已有前車之鑒。當(dāng)初魅藍(lán)走獨(dú)立運(yùn)營的路線，也是從融合已深的業(yè)務(wù)體系中分離，后來魅族連續(xù)沖擊中高端敗北，魅藍(lán)現(xiàn)在甚至不復(fù)當(dāng)年銷量拉升的重任。小米這次拆分的思路、邏輯、出發(fā)點(diǎn)幾乎完全復(fù)制魅族魅藍(lán)的路線，結(jié)果可想而知。

二則，小米走的是自下而上的路徑，拆分之后，沖擊中高端的難度高一級不說，貿(mào)然拆分的最大風(fēng)險(xiǎn)是自斷退路，因?yàn)橐坏_擊中高端失敗，已經(jīng)拋棄性價(jià)比這條退路的小米難免孤立無援。

或許是因?yàn)槔总姷雀邔右灿型瑯拥念檻]，小米宣布紅米獨(dú)立的同時(shí)，迫不及待地以新系列小米Play下探偏低端市場。但此舉一出，卻更顯得有些三心二意，暴露出來的問題也更加嚴(yán)重，就是小米其實(shí)根本沒想好到底怎么做，戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)術(shù)打法互相矛盾?？梢灶A(yù)期，還有更大的坑等在他們未來的路上。

貪多嚼不爛，小米最大的敵人是小米

小米Play的推出，說明小米已經(jīng)亂成一鍋粥的產(chǎn)品線，將更加雜亂，但這無疑和雷軍宣揚(yáng)的商業(yè)模式是“一脈相承”的，延續(xù)了小米喜歡多重下注的作風(fēng)，比如去年上市時(shí)在招股書中，雷軍便將小米模式總結(jié)為“鐵人三項(xiàng)”，即“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)”，簡單來講，就是線上、線下、O2O，海陸空一樣都不落。

從2017年小米走出低谷，雷軍在這一新商業(yè)模式的構(gòu)架下進(jìn)一步大規(guī)模鋪開。根據(jù)小米給出的數(shù)據(jù)，距今小米已經(jīng)投資了200多家生態(tài)鏈企業(yè)，其中超過90家生產(chǎn)智能硬件。而與此同時(shí)，在手機(jī)業(yè)務(wù)上，小米一面擴(kuò)張線下渠道，一面多次試圖以機(jī)海戰(zhàn)術(shù)尋找突破口。

縱觀全局，小米產(chǎn)品在多而不在精，在全而不在點(diǎn)。小米的生態(tài)企業(yè)布局已經(jīng)詬病頗多，貪多嚼不爛。而在中高端手機(jī)競技場中，目前這種打法無疑也最不利于品牌效應(yīng)往上轉(zhuǎn)移，原因是精品缺失。

小米Mix系列一度最接近中高端市場的破局成功，但結(jié)果很遺憾。Mix 2s、小米8、Mix 3等2500元以上機(jī)型推出，雖然使得小米2018年Q3在國內(nèi)的平均售價(jià)較去年同季度增長16%，銷量卻沒能跟上。繼2016年Q1后，小米又一次在中國市場出現(xiàn)了負(fù)增長。

而就在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)拆分紅米，小米主品牌卻還不具備立足的根基，這一決策選擇的時(shí)間點(diǎn)實(shí)在稱不上恰當(dāng)。

相似的情形也出現(xiàn)在小米的生態(tài)鏈企業(yè)中。直觀表現(xiàn)在，一方面，近兩年小米生態(tài)鏈“精品爆款”產(chǎn)生的時(shí)間在延長，另一方面，硬件帶來的數(shù)據(jù)價(jià)值和變現(xiàn)能力，至今沒能在商業(yè)模式中顯現(xiàn)。

追根究底，小米的所有產(chǎn)品以強(qiáng)勢接連殺入多個(gè)領(lǐng)域，但始終未能沖破該領(lǐng)域原有壁壘，導(dǎo)致他們還沒成功找到從流量上獲利的方法，“蓄水池”便急速流失了，這成了“硬件獲客，服務(wù)獲利”模式的最大阻礙，類似狗熊掰玉米，一路走一路掉。有人曾說小米才是自己最大的敵人，此言不虛。

小米敗局的三大原因

失之交臂的全面屏，可能是雷軍職業(yè)生涯里離“超越蘋果”最近的一刻，而研發(fā)能力的短板讓小米在產(chǎn)品定位上“白忙一場”，將業(yè)內(nèi)肯定的最佳方案“拱手讓人”。

這是小米的頑疾，此前提到其產(chǎn)品在多個(gè)領(lǐng)域“先入為主”，卻始終未能沖破壁壘，最核心的原因也是在于技術(shù)短板。在這點(diǎn)上，小米芯片算是最佳例證。據(jù)說雷軍2014年在內(nèi)部就已提出小米要做手機(jī)芯片的口號，而歷時(shí)28個(gè)月之后，澎湃S1號稱完成量產(chǎn)，然而后續(xù)芯片便沒了下文，成了爛尾工程。

通過各個(gè)公司在2017年的研發(fā)投入對比，我們可以看到，小米2017年的研發(fā)投入為31.5億元，只占總營收的2.75%，與榜單上其他科技企業(yè)的差距巨大。

不過，小米的失敗也并不能完全歸咎于技術(shù)儲(chǔ)備不足，研發(fā)投入不夠。比如拿OPPO、Vivo來說，同樣長期受限于核心技術(shù)缺乏，但去年Vivo NEX、OPPO find X兩款手機(jī)卻成功撬開中高端的缺口，幫助藍(lán)綠廠實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)。顯然，當(dāng)一個(gè)公司短板突出、難以突破，繞過短板進(jìn)而聚焦他處，也有可能以奇制勝。

而小米呢?2016年雷軍第一次喊出了“全面屏”概念，在吐槽iPhone X首創(chuàng)、眾多廠商跟風(fēng)的“劉海屏”方案之后，又乖乖地回到“劉海屏”。這也導(dǎo)致小米分心于全面屏和劉海屏，最后讓Oppo、Vivo撿了個(gè)最大的“便宜”。

全面屏一事暴露了小米在戰(zhàn)略執(zhí)行上的三個(gè)缺陷，一是缺乏耐心，二是缺乏定力，三是執(zhí)行力弱。然而要想重建核心競爭力，無論是采取攻克短板還是繞過短板的做法，這三點(diǎn)其實(shí)都不可或缺。

小米之?dāng)?，或許正是由此而來，也導(dǎo)致小米稍有風(fēng)吹草動(dòng)，立刻看衰不斷：資本市場已經(jīng)對小米前景給出預(yù)期反應(yīng);拆分事件之后的輿論嘩然，也說明大眾對其同樣并不看好;而追求性價(jià)比、無限壓榨供應(yīng)鏈和合作伙伴的做法，也讓小米的盟友陣營日漸凋零。雷軍重整小米河山的重任，路長且阻，大概率功敗垂成。