坊間有不少谷歌工作環(huán)境的傳說，多涉及健身房、午餐、按摩這些物質(zhì)環(huán)境。那谷歌文化是什么?怎么用人?管理策略如何?

谷歌可能是當(dāng)今最有影響力的高科技公司。坊間有不少谷歌工作環(huán)境的傳說，多涉及健身房、午餐、按摩這些物質(zhì)環(huán)境。谷歌文化是什么?怎么用人?管理策略如何?對(duì)外界大部分人來(lái)說，谷歌的管理還是很神秘的?！豆雀枞绾巫鍪隆?How Google Works)是谷歌高級(jí)顧問喬納森·羅森博格(Jonathan Rosenberg) 和執(zhí)行董事長(zhǎng)艾瑞克·施密特(Eric Schmidt)2014年寫的一本書。此書算是掀起了谷歌的神秘蓋頭，讓我們看到了谷歌的到底是如何管理聰明人的。

這是一本講述谷歌文化、策略、用人、決策、溝通、創(chuàng)新的書，內(nèi)容包羅萬(wàn)象，但側(cè)重不一：有些方面很短很簡(jiǎn)單，如“策略”和規(guī)劃部分，有的部分很長(zhǎng)很精彩，比如谷歌的人才戰(zhàn)略?？赐甏藭杏X谷歌的管理大部分是用逆向思維，在顛覆商學(xué)院的傳統(tǒng)管理思維。例如在商業(yè)計(jì)劃上，“我們沒法告訴你如何制定商業(yè)計(jì)劃。但是我們可以百分之百肯定地告訴你，你手頭的商業(yè)計(jì)劃一定是錯(cuò)誤的。MBA風(fēng)格的商業(yè)計(jì)劃，不管你考慮得多縝密，一定都有致命弱點(diǎn)。”不過書中又說，“如果團(tuán)隊(duì)優(yōu)質(zhì)，就是有錯(cuò)的計(jì)劃也能及時(shí)更改。”這也不是為了顛覆而顛覆，很大程度上也是不得已而為之，一只腳踏進(jìn)明天的組織，沒法再使昨天的招式。

招人要招比自己更聰明的人

谷歌對(duì)于用人極其看重。作者基本上在說：有的人是無(wú)藥可救的，你再怎么培訓(xùn)和輔導(dǎo)都不行。招人的部分，書里著墨很多，事無(wú)巨細(xì)。怎樣才能找對(duì)人?管理學(xué)教授和顧問會(huì)告訴你，招人要招比自己更聰明的人。道理大家都懂，現(xiàn)實(shí)中這種大公無(wú)私很難發(fā)生。一般人的思路總會(huì)是：“我要是招這個(gè)比我厲害的家伙，他會(huì)讓我看起來(lái)很蠢，那么我就升不了職;我升不了職，我的孩子就覺得我是個(gè)失敗者，老婆就會(huì)跟人跑掉，把我的狗、卡車一起帶走。”受這種人性弱點(diǎn)的限制，招聘者打的小九九往往都是武大郎開店——比我高的一個(gè)不要。為了不拘一格招人才，谷歌不用企業(yè)的招人方法，讓用人的事業(yè)部經(jīng)理去招下屬，而采取了高校招聘的思路：美國(guó)高校請(qǐng)神容易送神難，因?yàn)榻K身教授制度的存在，招錯(cuò)人很麻煩，故而招一個(gè)人需成立一個(gè)招聘委員會(huì)。谷歌也有招聘人的團(tuán)隊(duì)，讓會(huì)面試的人去組織面試，平級(jí)相招。招一個(gè)很爛的人進(jìn)來(lái)當(dāng)你平行部門的負(fù)責(zé)人，你自己做事會(huì)難很多。

谷歌招人的標(biāo)準(zhǔn)

這人要有激情，而且是“學(xué)習(xí)的野獸”

這人的專才重要，聰明更重要。應(yīng)聘者對(duì)招人的人熱情重要，對(duì)其他人也熱情更重要。書中有例子稱，有人到谷歌應(yīng)聘，只顧應(yīng)付招聘的人員，對(duì)門口秘書很馬虎，結(jié)果被刷掉。有才能重要，有趣也重要。谷歌招人自然也去上網(wǎng)搜索，看此人平時(shí)是什么樣子。如果搜到有人在網(wǎng)上很瘋狂怎么辦?有一些狂歡的照片怎么辦?書中說谷歌不會(huì)因此不招一個(gè)人。有趣、有激情的人，在網(wǎng)絡(luò)上通常也活躍，且擅長(zhǎng)網(wǎng)絡(luò)媒體的使用。看到?jīng)]有，各位，你看我在網(wǎng)上就很活躍!

谷歌高管也會(huì)走眼：錯(cuò)失Instagram創(chuàng)始人

不過谷歌高管也是人，也會(huì)走眼，尤其是受精英主義影響而精蟲上腦的時(shí)候。公司營(yíng)銷部曾有一個(gè)自學(xué)成才的小伙子，有人建議他轉(zhuǎn)做產(chǎn)品開發(fā)。公司高管因其學(xué)歷不合公司標(biāo)準(zhǔn)，硬是不予批準(zhǔn)。小伙子后來(lái)離開了谷歌，創(chuàng)辦了Instagram，再往后，Instagram就被臉書以10億收購(gòu)了。

大手筆：“這還用想嗎?統(tǒng)統(tǒng)給我招下來(lái)。”

大手筆的“寧可錯(cuò)招一千，不過錯(cuò)過一個(gè)”的好例子一樣也有：谷歌高管有次參加活動(dòng)，和一群羅德獎(jiǎng)學(xué)者會(huì)面，公司想招這些學(xué)者中的一些人，但是不知道招誰(shuí)，什么崗位合適。請(qǐng)示共同創(chuàng)辦人之一謝爾蓋·米克哈伊洛維奇·布林的時(shí)候，布林說：“這還用想嗎?統(tǒng)統(tǒng)給我招下來(lái)。”有實(shí)力的人就是可以這么任性!

心術(shù)不正的人難以在谷歌有大發(fā)展

按照書中說法，心術(shù)不正的人難以在谷歌大發(fā)展。

谷歌有“不作惡(Dont'be evil)”的口號(hào)。 公司稱有兩種人，一種是騎士(knights),，一種是終歸要成為“棄士”的“惡人”(knave)。“惡人”包括嫉妒紛爭(zhēng)、爭(zhēng)功搶功的傳統(tǒng)壞蛋，也包括有些所謂能耐但心術(shù)不正的新型壞蛋。我們常聽一些神奇的營(yíng)銷點(diǎn)子，教人如何把梳子賣給和尚。在谷歌，這些人也被歸類為“惡人”。我在網(wǎng)上說到這個(gè)例子，有讀者說在中國(guó)這么去經(jīng)營(yíng)還不餓死?我想也不是這樣。號(hào)稱“營(yíng)銷為王”實(shí)質(zhì)上“忽悠為王”的年代，弄虛作假的人不少，最終成氣候的也是少數(shù)。一時(shí)成氣候，若無(wú)符合大眾實(shí)際需要的產(chǎn)品，最終也都倒掉了。

提供有趣的工作環(huán)境

網(wǎng)羅一群聰明人，必須提供寬松的環(huán)境。兩位高管說一個(gè)企業(yè)不要教人怎么思想，而要學(xué)習(xí)如何管理人們的工作環(huán)境，讓人每天都開開心心來(lái)上班。工作和生活的平衡本來(lái)就是偽命題，區(qū)分得太死板不現(xiàn)實(shí)也不必要。工作就是生活的一部分，生活也可以是工作的一部分。谷歌給員工責(zé)任和自由，不硬性規(guī)定他們的時(shí)間安排，而是讓他們對(duì)自己做的事情產(chǎn)生自主權(quán)。

工作環(huán)境還應(yīng)該有趣。

我女兒在上一門“制造生產(chǎn)”的課程，這門課的考試復(fù)習(xí)材料一共四十題，其中有兩題說到工作中不能玩耍嬉戲。在工業(yè)制造的環(huán)境下，嘻嘻哈哈打打鬧鬧容易誤事，甚至造成事故?？墒窃趧?chuàng)意主導(dǎo)型企業(yè)里，開開心心去工作是必要的。這種“快樂”應(yīng)該由一群聰明的員工自發(fā)產(chǎn)生出來(lái)，硬是去制造，像電影《辦公室空間》(OfficeSpace)里那樣，設(shè)立“夏威夷襯衫日”來(lái)造氛圍，太過機(jī)械，會(huì)矯揉造作，讓大家雞皮疙瘩一地的同時(shí)失去興趣。

其他管理建議：在中國(guó)或許會(huì)水土不服

書中還有很多實(shí)用的管理建議。舉幾個(gè)例子：人多嘴雜是非多，人太少又難以匯聚智慧，谷歌創(chuàng)始人布林說兩塊比薩餅?zāi)芪癸柕膱F(tuán)隊(duì)規(guī)模最合適，這就是所謂“兩塊比薩餅原則”。公司領(lǐng)導(dǎo)員工，要上得廳堂下得廚房，事大事小都不嫌棄，能上能下。公司高管有時(shí)候會(huì)去撿過道中的垃圾。谷歌沒有人職位高到小事不用去伸手。決策的時(shí)候，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人不能先發(fā)話。領(lǐng)導(dǎo)先把調(diào)子一定，就很難聽到不同的聲音了。這會(huì)導(dǎo)致潛在風(fēng)險(xiǎn)、問題得不到充分暴露，更好的方案無(wú)法及時(shí)曝光。

也有一些管理風(fēng)格，可能很多企業(yè)實(shí)施起來(lái)比較傷筋動(dòng)骨。在溝通上，谷歌默認(rèn)姿態(tài)是開放而不是封閉。比如雖然郵件有“暗送”(BCC)功能，作者要你每次使用暗送功能的時(shí)候都想想自己到底想干什么?到底有什么想隱瞞?最好是不要暗送，要么不抄送，要不公開抄送。另外一種默認(rèn)的態(tài)度，是肯定而不是否定，不輕易否決一個(gè)創(chuàng)意。書中弘揚(yáng)“說是”而非“說不”的文化。很多好的想法，老板聽也沒怎么聽，三言兩語(yǔ)就給罵死了。這些管理風(fēng)格，在崇尚含蓄和面子的中國(guó)，也不知會(huì)不會(huì)水土不服。

書中描述的不少原則頗有新意。如今很多企業(yè)太看重市場(chǎng)營(yíng)銷，總在顛覆“酒香不怕巷子深”的傳統(tǒng)智慧。新創(chuàng)高科技企業(yè)又把這種營(yíng)銷智慧給顛覆回來(lái)：比如谷歌重視“技術(shù)洞察力”，不看重市場(chǎng)研究。后者只會(huì)帶來(lái)“30種口味的平庸”。書中引用亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯(Jeff Bezos)的話說：“在舊世界，你用三分力氣做產(chǎn)品，七分力氣做營(yíng)銷。在新世界，這個(gè)比例顛倒了過來(lái)。”在谷歌，產(chǎn)品才是最重要的。一個(gè)公司開會(huì)，如果一半人都對(duì)產(chǎn)品一竅不通，那是會(huì)很危險(xiǎn)的事。這一點(diǎn)蘋果的喬布斯也說過：客戶有時(shí)候不知道自己需要什么，你只能先做出來(lái)給他們看。你不能指望做一個(gè)平庸的產(chǎn)品，然后用營(yíng)銷、公關(guān)、炒作、忽悠，去推向市場(chǎng)。

谷歌思維，本質(zhì)上根植于對(duì)新型工作者的深刻認(rèn)識(shí)。比如，很多公司總強(qiáng)調(diào)自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化的各種標(biāo)語(yǔ)寫在墻上，員工手冊(cè)里，甚至刷在公司的臺(tái)階上，無(wú)處不在。企業(yè)用人，總是要人去適應(yīng)公司的體制、框架、文化，首先這很傷害人的積極性。削足適履去改造人，公司也長(zhǎng)不大。企業(yè)創(chuàng)辦人和管理者的智慧，總是有限的。谷歌的做法是反其道而行之，不是讓人去適應(yīng)公司文化，而是“公司去適應(yīng)人”，比如塞拉爾·卡曼佳(Salar Kamangar)做AdWords做到一定階段，不滿足了，公司一時(shí)沒有適合他的職位去提升他，于是“創(chuàng)造職位”， 讓他去做Youtube負(fù)責(zé)人。

而今很多高科技公司都是不按管理教科書的規(guī)定出牌，而實(shí)現(xiàn)了成功?？梢哉f如今的高科技企業(yè)，已經(jīng)進(jìn)入了“后知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”。主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的不是專業(yè)知識(shí)，而是專業(yè)知識(shí)和創(chuàng)意的組合。這可以說是一個(gè)“創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)”的時(shí)代。書中稱其員工為“聰明的創(chuàng)意人員”(smartcreatives)，而不是彼得·德魯克所說的“知識(shí)工人”，也不是我們國(guó)內(nèi)常說的“IT民工”、“碼農(nóng)”、“程序猿”。這種新型的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，需要有一套不同的管理邏輯，人們也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。阿里巴巴成功了，形形色色真假難辨的“馬云語(yǔ)錄”轉(zhuǎn)得到處都是，充分說明人們渴望有人去總結(jié)一套新的管理話語(yǔ)。《谷歌如何做事》給我們拋出了一些“默認(rèn)值為開放”、“不對(duì)稱報(bào)酬”之類新概念，也顛覆了一些傳統(tǒng)的思維，值得當(dāng)今的高科技企業(yè)管理者和從業(yè)者好好去看。