顛覆性創(chuàng)新并不神秘，訣竅就在于讓用戶體驗變得更簡單和商業(yè)模式上的逆向操作。

對于創(chuàng)新，很多人往往把它等同于專利，等同于教授、博士、論文，但如果這是創(chuàng)新的話，那么中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)做不了創(chuàng)新，因為沒有幾家公司有足夠的資源去做這些。另外，還有很多人老把創(chuàng)新狹義地定義成在技術(shù)上創(chuàng)造一個從來沒有的東西，其實那叫發(fā)明，而創(chuàng)新不等于發(fā)明，如果把創(chuàng)新等同于發(fā)明的話，需要每個人都成為愛迪生，這顯然是不可能的。包括我本人和互聯(lián)網(wǎng)的大佬們，過去10年沒有誰無中生有地創(chuàng)造出了一項技術(shù)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)逐漸進入用戶體驗時代，用戶對技術(shù)越來越不了解，他們越來越不關(guān)心花言巧語的推銷，用戶最后認的說白了就是體驗，學會從用戶體驗的角度出發(fā)，持續(xù)的打磨、持續(xù)的改善是每個小公司都能做的，這就是我一直強調(diào)的微創(chuàng)新。

而所有的顛覆性創(chuàng)新都是從微創(chuàng)新開始的。

什么是顛覆性創(chuàng)新?

看完經(jīng)典的講述顛覆性創(chuàng)新的教材《創(chuàng)新者的窘境》和《創(chuàng)新者的解答》，我發(fā)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新一點都不神秘。很多時候，顛覆性創(chuàng)新都是馬后炮式的總結(jié)。沒有哪個人某天做一件事，然后說馬上就要顛覆某某公司了，幾乎所有顛覆性創(chuàng)新的例子，在剛開始做出來的時候都只是在一些細節(jié)上做了一些改進，然后持續(xù)不斷的微創(chuàng)新。少則5年，多則8～10年，你會得到兩種結(jié)果：一種是很不幸，實在運氣不好，公司完蛋了;另一種則是運氣很好，找到了市場中一個針尖一樣的突破點，你也熬到了時候，持續(xù)的微創(chuàng)新產(chǎn)生了足夠的積累，最后形成顛覆性創(chuàng)新。

事實上，很多顛覆性創(chuàng)新在剛開始的時候連發(fā)明者本人往往都沒有意識到這是一個顛覆，他只是覺得自己找到了一件有意思的事情，而對手們則看不懂、瞧不起。《只有偏執(zhí)狂才能生存》里講到一個例子，所有格局的改變，不是敲鑼打鼓來到的，都是以一種噪音的方式來到的，要耐心分辨噪音里哪些是代表未來趨勢的信號，哪些是代表繁雜的噪音。

另外，顛覆性創(chuàng)新在剛出來的時候絕不是一個完美的產(chǎn)品，完美的產(chǎn)品是大公司做的，它通過改良做出沒有缺點或者缺點很少的東西。但是顛覆性創(chuàng)新剛出來時候，缺點滿身，有太多的毛病，以至于沒有人敢投資，以至于大公司看不上，但是它有一個優(yōu)點，那就是它在體驗上有了一個巨大的優(yōu)勢。

我不是特別推崇所謂的藍海戰(zhàn)略，我認為藍海是你的一種心理狀況，如果一件別人做了很多年的事情，你改變一下，換一種做法，你可能就會發(fā)現(xiàn)全新的機會。你仔細研讀一下喬布斯，他干的都是別人干過的事情，只不過是在別人的基礎(chǔ)上換了一個做法。

顛覆性創(chuàng)新的兩種模式

顛覆性創(chuàng)新有非常重要的兩點，用最通俗的話說，一個是在體驗上創(chuàng)新，一個是在商業(yè)模式上創(chuàng)新。如果把話說得再白一點，克里斯坦森在書中是這樣定義的：把一個很貴的東西做得很便宜，把一個收費的東西做成免費的東西，把原來一個很難獲得的東西變得很容易獲得，把原來一個很難用的東西變得非常簡單，這些就是構(gòu)成顛覆性創(chuàng)新的重要特征。

體驗創(chuàng)新最簡單的例子就是 iPad。大家都在感慨iPad對筆記本的顛覆，但 iPad 真的很完美嗎?不，它其實有非常多的缺點，沒有鼠標和鍵盤，你拿它做Excel表格的話肯定會很痛苦，此外，它還有很多不能做的事情。但是 iPad 有一個優(yōu)點——便攜，人都是懶惰的，你捫心自問，把自己當做一個普通用戶，你出門的時候喜歡帶什么?你能帶 iPad 的話絕不帶筆記本，這就是 iPad 在體驗上的創(chuàng)新。iPad還有一個優(yōu)點——簡單。你給一個3歲的小朋友或60歲的老人一臺iPad、一臺安卓Pad和一臺Windows電腦，3分鐘之內(nèi)他們能學會使用哪個?

iPad不怕有缺點，只要滿足用戶更方便、更容易使用的需求，它就能贏得用戶擁有市場，很多公司愿意把應(yīng)用移植上來，于是原來的經(jīng)濟鏈條就被顛覆掉了。所以蘋果在體驗上的顛覆非常重要，而供應(yīng)鏈、消費模式都不是革命性的。當一個產(chǎn)品在體驗上有了一個巨大的優(yōu)點，它在其他方面的很多缺點用戶也能忍受。

而商業(yè)模式的顛覆更容易，你看看巨頭們的優(yōu)勢，你就跟它反著來，別人收費你免費，別人封閉你開放。商業(yè)模式的顛覆是對手很難抄襲和反擊的，因為當巨頭成長到一定規(guī)模時，它對收入往往很在意，如果讓它放棄收入是很痛苦的。當年淘寶打敗eBay，360改變國內(nèi)殺毒業(yè)，用的都是免費這種打法。這是一種典型的顛覆方法，它不需要發(fā)明什么專利，也不需要特別復(fù)雜的策劃。

另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新并不一定只是免費模式，也有可能是將免費變?yōu)槭召M，比如美國的HBO頻道在所有電視頻道都以免費節(jié)目加廣告的模式運營的時候，它說我沒有讓大家厭倦到換臺的廣告，全是電影，但是對不起，因為全是電影，所以收費。它照樣成功了。

讓用戶體驗變得更簡單和收費模式上的逆向操作，這兩種模式中我最喜歡的是免費，我覺得這個武器經(jīng)常無往而不勝，可以讓巨頭陷入兩難境地。

所以顛覆性創(chuàng)新一點都不復(fù)雜，很多時候不是天天琢磨怎么干顛覆性的事，但它也不是一句口號，對每個產(chǎn)品經(jīng)理來說，不管大創(chuàng)新還是小創(chuàng)新，死活都要創(chuàng)新。

關(guān)于創(chuàng)新的價值觀

我們談了很多創(chuàng)新的方法，并且全國上下都在談?wù)搫?chuàng)新，但其實中國是一個很難創(chuàng)新的國家。巨頭的壟斷只是一方面的原因，整個產(chǎn)業(yè)缺乏創(chuàng)新，這不是一個人、一家公司的罪責，而是每個人從小到大存在于心中的價值觀帶來的。我們應(yīng)該檢討一下自己，我們負有什么責任?

創(chuàng)新是一定會失敗的事情，是一個屢敗屢戰(zhàn)的過程，因為你在不斷尋找最佳的用戶體驗，在不斷調(diào)整各種商業(yè)模式，于是絕大多數(shù)的創(chuàng)新都會以失敗告終。但是中國人很怕也很鄙視失敗，公司越大我們越崇拜，而失敗過的人往往都會被遺忘。在這種價值觀下，創(chuàng)業(yè)者雖然渴望別人支持自己創(chuàng)新，但對失敗的恐懼會讓他們猶豫不前，大公司也害怕失敗，于是他們覺得等小公司發(fā)展到一定階段我再跟進比較穩(wěn)健。

如果中國一直是這樣的社會氛圍，那它永遠成不了一個創(chuàng)新的國度。大家都很崇拜喬布斯，因為蘋果成功了。但還有一個很牛的人叫馬克·安德森，關(guān)于他有一個段子：他曾經(jīng)很驕傲地跟別人說我是馬克·安德森，是Netscape的創(chuàng)始人。別人問他，Netscape是什么?我們知道，如果沒有這個瀏覽器，就沒有大家今天在做的很多事情，沒有Netscape在微軟沖擊下的失敗，可能也就沒有后來硅谷的很多繁榮。[!--empirenews.page--]

在美國的價值觀里，一家公司讓另外一家公司賺不到錢了，根本不用考慮和不和諧的問題，大家覺得這就是英雄，只要它給用戶創(chuàng)造價值就可以。柯達被數(shù)碼相機顛覆，就要愿賭服輸，小公司起來破壞大公司的商業(yè)模式，讓它賺不到錢，這是天經(jīng)地義的，這是推動商業(yè)文明進步的動力。

而我們現(xiàn)在的價值觀是一元的，成王敗寇，大公司還本著利益最大化的原則不斷進入更多領(lǐng)域，不斷獲取更多收入，被大家捧到了天上，政府也對它們另眼相看。但是它們并沒有承擔與之相應(yīng)的社會責任，沒有像谷歌那樣通過安卓推動整個產(chǎn)業(yè)的進步。美國之所以強大，不在于GDP，而在于它是一個能輸出價值觀的國家。美國互聯(lián)網(wǎng)之所以強大，不是因為擁有谷歌、蘋果等幾個市值上千億的這批人，再過10年呢?

之前因為我老做顛覆性創(chuàng)新，所以被看成制造麻煩的人，被看成是攪局者，但我希望讓這個行業(yè)更有活力，不要被一些巨頭壟斷，給創(chuàng)業(yè)者一個更好的創(chuàng)業(yè)機會。現(xiàn)在的85后、90后，你們有卓爾不群的想法，那就拿出實際行動來，從體驗和商業(yè)模式兩個角度想想，想怎么與眾不同，玩不同的游戲規(guī)則，你也有機會成為改變這個行業(yè)的人。我經(jīng)常講可能有一天我也會被顛覆，我覺得這是必然的。