在創(chuàng)新過(guò)程中，失敗幾乎不可避免。　　對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新都是極為關(guān)鍵的要素。但在創(chuàng)新過(guò)程中，失敗幾乎不可避免。大部分產(chǎn)品未獲成功，大部分并購(gòu)效果不佳，大部分項(xiàng)目走入歧途，而大部分創(chuàng)業(yè)公司最終失敗。如果缺乏合適的結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)藍(lán)圖，指引企業(yè)應(yīng)對(duì)改變和挑戰(zhàn)，那么任何創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動(dòng)都無(wú)法使企業(yè)保持活力。以下列出的企業(yè)就不缺乏創(chuàng)新和新的業(yè)務(wù)模式，但仍然遭遇了失敗：

1.Blockbuster的失誤

1985年，Blockbuster在達(dá)拉斯開(kāi)設(shè)了第一家門店。該公司成功順應(yīng)了市場(chǎng)從錄像帶向DVD的轉(zhuǎn)型，很快成為美國(guó)家喻戶曉的品牌。然而隨著Netflix和其他小公司推出DVD郵寄和視頻點(diǎn)播服務(wù)，Blockbuster未能快速做出改變，而無(wú)所不在的門店則使其褪變成龐大的“恐龍”。Blockbuster別無(wú)選擇，只能上百家地關(guān)閉門店，解決債務(wù)問(wèn)題，并跟隨市場(chǎng)的變化。此時(shí)的Blockbuster無(wú)力再引領(lǐng)市場(chǎng)。在韓國(guó)SK電信競(jìng)購(gòu)Blockbuster失敗之后，Dish Network完成了對(duì)Blockbuster的收購(gòu)，但最終仍放棄了將Blockbuster轉(zhuǎn)型為Netflix競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的計(jì)劃。

2.索尼的滑坡

第一代Walkman隨身聽(tīng)于1979年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，并于80年代成為美國(guó)人生活中的必備工具，就像今天的iPod、iPad和iPhone一樣。在電視機(jī)、照相機(jī)和視頻攝錄機(jī)等領(lǐng)域，索尼成為市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)先者。索尼隨后開(kāi)始尋求成為一家綜合性集團(tuán)，涉足電影和音樂(lè)市場(chǎng)。然而，這導(dǎo)致了索尼核心產(chǎn)品線的滑坡。在索尼及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從硬件轉(zhuǎn)向軟件的過(guò)程中，規(guī)模較小的公司，例如LG、三星、Vizio和蘋果，迅速超過(guò)了索尼，并實(shí)現(xiàn)了更大的創(chuàng)新。

3.Sun的隕落

Sun創(chuàng)立于1982年?；?strong>精簡(jiǎn)指令集SPARC處理器架構(gòu)，以及一系列優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品，Sun開(kāi)發(fā)了領(lǐng)先的服務(wù)器和工作站，從而成為硅谷的寵兒并獲得了繁榮發(fā)展。Sun于90年代中期推出了Java語(yǔ)言。Java很快成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使Sun成為市場(chǎng)領(lǐng)先者。然而“.com”泡沫的破滅導(dǎo)致了客戶的流失，并改變了企業(yè)應(yīng)對(duì)技術(shù)需求的方式。隨著PC性能越來(lái)越強(qiáng)大，市場(chǎng)對(duì)昂貴的Sun服務(wù)器需求越來(lái)越小。Sun被迫縮小了規(guī)模，并于2010年1月以74億美元的價(jià)格被甲骨文收購(gòu)。

這些優(yōu)秀企業(yè)的失敗使行業(yè)思考這樣一個(gè)問(wèn)題：如何才能避免類似的厄運(yùn)?問(wèn)題并不像表面這么簡(jiǎn)單。“現(xiàn)代管理之父”Peter F. Drucker總是喜歡問(wèn)一些基本的問(wèn)題，例如我們需要做什么，為什么在這里，以及我們?nèi)绾尾拍軐⑹虑樽龅酶?對(duì)于企業(yè)面臨的復(fù)雜挑戰(zhàn)，Drucker總結(jié)了5個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：

- 企業(yè)的使命是什么?

- 用戶是誰(shuí)?

- 用戶看重什么?

- 我們的結(jié)果如何?

- 我們的計(jì)劃是什么?

對(duì)于這5點(diǎn)，我們可以不加夸張地?cái)U(kuò)展為：

1.用戶是否真的需要你的產(chǎn)品?你憑什么知道?

2.合作伙伴能否以低成本的方式提供你需要的一切?

3.你的組織是否準(zhǔn)備好提供產(chǎn)品?你的技術(shù)和商業(yè)團(tuán)隊(duì)是否圍繞計(jì)劃展開(kāi)合作?

4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否能夠以更簡(jiǎn)單、更廉價(jià)的方式滿足用戶需求?你是否在關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?

5.可能出現(xiàn)什么錯(cuò)誤?在你的組織中，是否所有人的聲音都得到傾聽(tīng)，包括你不想聽(tīng)到的聲音?

調(diào)整態(tài)度

實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的第一步與態(tài)度有關(guān)。你需要接受這樣的事實(shí)：世界已經(jīng)改變，并將繼續(xù)改變，而原因常常是一些出乎意料、事先毫無(wú)征兆的事情。這要求你以全新的方式了解世界。

改變做生意的方式需要想象力和創(chuàng)造力。創(chuàng)新的組織要求這樣的人才：能夠看到所有新的機(jī)遇和威脅，愿意接受各類事件、體驗(yàn)和活動(dòng)，并做出回應(yīng)。

這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單。然而，睿智而成功的領(lǐng)導(dǎo)者和龐大而興旺的企業(yè)有時(shí)仍會(huì)錯(cuò)誤地理解新?tīng)顩r，或者說(shuō)無(wú)法對(duì)不熟悉的狀況做出回應(yīng)。如果你對(duì)此感到懷疑，那么可以去閱讀Sydney Finkelstein的《聰明的經(jīng)理人為何失敗》一書。在6年時(shí)間內(nèi)，這名達(dá)特茅斯大學(xué)的教授深入研究了51家公司，并采訪了197名高管。他的突破性發(fā)現(xiàn)包括：

- 大部分失敗發(fā)生在企業(yè)的變化過(guò)程中，例如組建新的合資公司，應(yīng)對(duì)創(chuàng)新和變革，管理并購(gòu)，以及解決新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

- 失敗來(lái)自4種行為模式：高管的想法存在缺陷，導(dǎo)致企業(yè)誤判現(xiàn)狀;不切實(shí)際的態(tài)度導(dǎo)致對(duì)狀況的誤判持續(xù);在處理緊急信息過(guò)程中，溝通渠道不暢;領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)問(wèn)題，導(dǎo)致管理層無(wú)法及時(shí)修正錯(cuò)誤。

很明顯，這與個(gè)人相關(guān)。未來(lái)，我們只會(huì)經(jīng)歷更多、更重要的變化，而這些變化將以極快的速度接踵而至。這樣的環(huán)境要求我們擁有更明確、更開(kāi)放的態(tài)度。

心態(tài)問(wèn)題

建設(shè)一家創(chuàng)新企業(yè)的方式可能多種多樣。不過(guò)對(duì)每一個(gè)組織而言，起點(diǎn)都是正確的心態(tài)：必須預(yù)見(jiàn)到所有難以預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題。誰(shuí)能一早就預(yù)見(jiàn)，纖薄的智能手機(jī)能替代體積龐大的相機(jī)和音樂(lè)播放器?這樣的心態(tài)必須自頂向下在組織中貫徹，而領(lǐng)導(dǎo)者必須做出表率。

在一個(gè)非創(chuàng)新的環(huán)境下，人們可能會(huì)出現(xiàn)以下想法：

- 上一次重量級(jí)產(chǎn)品的推出失敗了，一些人不再露面。

- 我們的公司規(guī)模很大，不能浪費(fèi)時(shí)間在小事情上。

- 我們想要新點(diǎn)子，但我的薪酬只對(duì)應(yīng)現(xiàn)有的工作。

- 在談?wù)撊魏问虑闀r(shí)，我想不起制造和營(yíng)銷等方面。

- 我們做得很好。在我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)到達(dá)頂峰之后，再嘗試新東西。

- 對(duì)于這些變化，人們將表現(xiàn)冷淡。

- 我上次提出了建議但卻碰壁。

實(shí)際上，能帶來(lái)巨大機(jī)會(huì)的創(chuàng)新往往超出你和你同事的所知范圍，而面臨的威脅同樣超過(guò)了你認(rèn)為你已經(jīng)了解的范圍。

培育文化

創(chuàng)新的文化有助于企業(yè)建立合理的規(guī)則。而對(duì)使命的理解和專注則將在企業(yè)遭遇不熟悉情況，沒(méi)有現(xiàn)成規(guī)則可以遵循時(shí)指引員工前進(jìn)。

以下是創(chuàng)新失敗的6點(diǎn)企業(yè)文化原因：

1.缺乏正式的創(chuàng)新管理框架和系統(tǒng)。

2.沒(méi)有將創(chuàng)新活動(dòng)與企業(yè)整體戰(zhàn)略結(jié)合在一起。

3.沒(méi)有分配跨領(lǐng)域的資源。

4.不習(xí)慣建立及維護(hù)跨職能團(tuán)隊(duì)。

5.沒(méi)有建立由情報(bào)驅(qū)動(dòng)的決策機(jī)制。

6.沒(méi)有制定衡量標(biāo)準(zhǔn)。

在經(jīng)典的《創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)》一書中，Drucker指出，創(chuàng)新是一種介于感知和分析之間的精妙舞步。分析需要基于對(duì)變化的認(rèn)知：“這需要你愿意承認(rèn)，我的所知還不足以分析，但我將會(huì)找到更多信息。我將走出去，看看四周，提出問(wèn)題并傾聽(tīng)回答。”

在一個(gè)充斥著無(wú)法回答的問(wèn)題的時(shí)代，提出正確的問(wèn)題或許就是解決問(wèn)題的答案。