企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，部門負責人抱怨部下能力太差、不符合崗位要求，有些崗位在部門內甚至整個組織內都找不到合適的人，連續(xù)換了幾個人都不能勝任。面對這種情況，組織往往會通過培訓、輪崗等辦法提高人員的能力，使其與崗位匹配，或者從外部引進適崗人員。但是，即便組織將提高人員素質作為重要任務來抓，也不可能立竿見影；隊伍整體狀況要有明顯改善，不是一年半載的事情。
      因此，除了通過各種方式不斷提高人員素質外，還要換一個角度――從崗位角度來看人崗不匹配問題，檢討崗位職責和崗位任職資格的設置是否合理，是否與一定階段內的人員素質狀況相符合。
從崗位角度來看人崗匹配，主要有兩大影響因素：崗位職責覆蓋面和崗位職責高低。與此相對應，人崗不匹配有兩大原因：1、崗位職責的覆蓋面過大，要求任職者的專業(yè)能力具備很大的跨度，與現(xiàn)有人員實際專業(yè)能力的匹配性較低。2、崗位職責設置過高，對任職者特定領域的專業(yè)能力要求很高，現(xiàn)有人員的實際能力差距過大，造成匹配性較低。
      崗位職責通常從部門職責分解而來。追本溯源，組織除檢討崗位職責設置之外，還需要檢討部門職責設置是否合理，與現(xiàn)階段組織的整體目標是否一致，是否充分考慮了現(xiàn)實人力資源狀況。部門職責和崗位職責跨度過大、要求過高，這既不符合崗位設置的原則――獨立、完整地承擔價值，也令現(xiàn)有人員無法適應、無力承擔，最終變成紙上的空文。
      面對此類問題，企業(yè)可以采取有針對性的崗位調整措施，以提高人崗匹配度：
      1、對于崗位專業(yè)跨度過寬的，可以結合現(xiàn)有人員的專業(yè)能力狀況，拆分、細分崗位，提高人崗匹配度，最終提升總體效率。例如，某企業(yè)有3人從事國際業(yè)務管理工作，若設國際業(yè)務總監(jiān)一個崗位，由于國際業(yè)務的專業(yè)性差異較大，則無人能夠勝任；若分設發(fā)達國家業(yè)務總監(jiān)、發(fā)展中國家業(yè)務總監(jiān)、港澳業(yè)務總監(jiān)三個崗位，3人均可勝任。只不過，職責分擔的同時，薪酬也需要分攤。
      2、對于崗位職責過高的，有兩種解決方式：第一種，對于現(xiàn)階段關鍵或必須提升的崗位，可以通過外部引進、強化培養(yǎng)等方式，保證盡快實現(xiàn)人崗匹配?；蛘撸扇≌贤獠繉I(yè)資源的方式，如聘請專咨詢機構、專家顧問等。第二種，對于現(xiàn)階段不關鍵或不需明顯提升的崗位，結合現(xiàn)有人員的專業(yè)能力，降低職責要求，使現(xiàn)有人員能夠有效開展工作，待人員能力發(fā)展相對成熟，再賦予崗位更高的職責。例如，某企業(yè)目前的市場策劃工作，主要是收集整理市場數(shù)據(jù)、制定模仿性的策劃方案，基本可以滿足經(jīng)營管理的需要，則設置“市場策劃經(jīng)理”崗位即可；運作一段時間、各方面成熟后，就可以添加更高的部分職責，如深入的市場調研、創(chuàng)新的方案策劃、前瞻的市場規(guī)劃等，崗位則由“市場策劃經(jīng)理”調整為“高級市場經(jīng)理”。
      德魯克說：“讓平凡人都能做出不平凡的事的組織，才是好組織?！比绾巫畲笙薅鹊赜煤矛F(xiàn)有人力資源，為組織帶來盡可能大的價值，是一個企業(yè)理性而有效的選擇。