『導(dǎo)讀』沒有大規(guī)模并購(gòu)，沒有爆炸性新業(yè)務(wù)，這位中國(guó)商界的符號(hào)式人物正在推動(dòng)另一場(chǎng)“砸冰箱”式的組織靈魂再造革命，破解傳統(tǒng)制造企業(yè)如何擺脫千億之困的世界級(jí)難題。


封面攝影 鐘士為
當(dāng)20多年前，張瑞敏開始擔(dān)任青島冰箱總廠廠長(zhǎng)時(shí)，他開始實(shí)驗(yàn)一種新的管理方式：自主管理班組，以調(diào)動(dòng)工人的積極性，鼓勵(lì)創(chuàng)新?！耙?yàn)樽钤绲臅r(shí)候我就是工人，后來當(dāng)了班組長(zhǎng)、車間主任、副廠長(zhǎng)，一級(jí)級(jí)上來后我覺得上面的人太‘可惡’了，很多員工很好的想法都被他們壓制住了?！睆埲鹈艋貞浾f。
這種發(fā)自本能的改善愿望貫穿了張瑞敏其后的管理生涯，這位篤信彼得·德魯克思想的中國(guó)商界公認(rèn)的卓越管理者一直孜孜不倦地做著一件事：對(duì)人的研究?！捌髽I(yè)說到底是人，管理說到底是借力?！?月23日，在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時(shí)，張瑞敏說。
現(xiàn)在，他正在海爾推動(dòng)著一場(chǎng)類似當(dāng)年“砸冰箱”一樣的觸及整個(gè)組織靈魂的再造革命，其核心是，打造“人單合一雙贏”的新商業(yè)模式，催生出無數(shù)個(gè)大大小小的自主經(jīng)營(yíng)體(你很容易聯(lián)想起當(dāng)年的自主管理班組)，讓整個(gè)組織結(jié)構(gòu)由“正三角形”變?yōu)椤暗谷切巍保?讓消費(fèi)者成為發(fā)號(hào)施令者，讓一線員工成為CEO，倒逼整個(gè)組織結(jié)構(gòu)和流程的變革，讓以前高高在上的管理者成為倒金字塔底部的資源提供者。
張瑞敏面對(duì)的管理困境是所有中外企業(yè)家都熟悉的：如何消除內(nèi)部博弈，如何克服組織體系的惰性，如何動(dòng)員整個(gè)公司真正以消費(fèi)者需求為核心。去年4月，張瑞敏在與IBM前CEO郭士納(Louis Gerstner)交流時(shí)，張剛剛在紙上畫下一個(gè)倒三角形，后者馬上眼前一亮，立刻明白了張的意思。郭士納說，這樣的組織結(jié)構(gòu)改變是他在IBM時(shí)一直想做但沒有來得及做的事情之一。
變革的動(dòng)因不難理解。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的個(gè)性化需求的大爆發(fā)，對(duì)海爾這樣的傳統(tǒng)制造企業(yè)產(chǎn)生的挑戰(zhàn)是巨大的，這要求企業(yè)要盡可能做到實(shí)時(shí)管理(Real-time management)，零庫(kù)存下的即需即供，快速響應(yīng)和滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。
轉(zhuǎn)型的緊迫感也為以下事實(shí)所纏繞。海爾在2004年成為中國(guó)第一個(gè)加入千億營(yíng)收俱樂部的家電制造商后，一直在尋找更具生命力的內(nèi)生性價(jià)值增長(zhǎng)方式。對(duì)其它千億規(guī)模企業(yè)尤其是門檻之外的企業(yè)而言，依靠大舉并購(gòu)或是進(jìn)入爆炸性新業(yè)務(wù)賺快錢的確是快速擴(kuò)大規(guī)模的捷徑，但這仍難以破解傳統(tǒng)制造企業(yè)如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型的世界級(jí)難題。從某種程度上說，這的確需要一場(chǎng)類似三星在1990年中期發(fā)起的“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”那樣的全面變革。
不過，在規(guī)模溫和增長(zhǎng)的背后，張瑞敏看到了海爾最可貴的變化：利潤(rùn)率上升。自2006年以來，海爾集團(tuán)利潤(rùn)的年平均增幅超過20%。去年海爾全球銷售額實(shí)現(xiàn)1243億元，同比增長(zhǎng)雖然只有4.5%，但利潤(rùn)增長(zhǎng)卻達(dá)到了55%。歐睿國(guó)際發(fā)布報(bào)告稱，海爾牌冰箱不僅在全球單品牌冰箱中繼續(xù)蟬聯(lián)第一，而且在制造商排名中也首次超過了惠爾浦、伊萊克斯等老牌對(duì)手；同時(shí)，洗衣機(jī)產(chǎn)品也第一次拿到全球市場(chǎng)的冠軍。
值得注意的是，當(dāng)許多企業(yè)在金融危機(jī)后紛紛以重建庫(kù)存的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)時(shí)，海爾卻是在“砸掉倉(cāng)庫(kù)”、消除庫(kù)存的基礎(chǔ)上獲得了更多利潤(rùn)。“庫(kù)存所體現(xiàn)的就是你以制造為中心，”張瑞敏說，市場(chǎng)一旦出現(xiàn)問題，在渠道里賣不動(dòng)了，就產(chǎn)生應(yīng)收賬款，“制造業(yè)企業(yè)的兩大殺手就是這么來的”。
張希望自己已經(jīng)找到了對(duì)付這兩大制造業(yè)殺手的方法：讓海爾徹底實(shí)現(xiàn)從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型，從以制造為中心轉(zhuǎn)變到以消費(fèi)者需求為中心。聽起來并不新鮮？但你或許不免會(huì)好奇：海爾是如何做的，以及張瑞敏到底改變了什么。
“我從來沒有看到一個(gè)大規(guī)模的公司涉足這種模式：海爾的自主經(jīng)營(yíng)體是要在整個(gè)公司內(nèi)部創(chuàng)造國(guó)際化員工的企業(yè)家精神?！遍L(zhǎng)期觀察海爾管理變革的沃頓商學(xué)院教授馬歇爾·邁爾(Marshall Meyer)評(píng)價(jià)說。

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