無論是聽廣東德豪潤達電氣股份有限公司董事長、雷士照明控股有限公司董事長王冬雷先生演講，還是對其進行面對面的采訪，“全球”、“制造業(yè)”、“科技”、“產(chǎn)業(yè)鏈”等詞語出現(xiàn)的頻率很高。王冬雷慣于宏大敘事，并有意無意地向外界傳遞一個信息：他要在LED領(lǐng)域一統(tǒng)江湖。對“LED大王”的新頭銜，這位“面包機大王”志在必得。

仔細探究王冬雷的個人理想與德豪系的產(chǎn)業(yè)布局，其宏大的目標并不空曠，資本杠桿被他發(fā)揮到了極致。德豪系采用“雙主業(yè)”的發(fā)展模式，小家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從規(guī)?；呦蚱放苹?，力保全球第二;65億元大手筆并購LED上下游，與雷士形成攻守同盟，技術(shù)與品牌優(yōu)勢互補，把握微笑曲線的兩端，德豪蛻變，只花了4年時間。

盡管王冬雷自信一切都在掌控之中，但是德豪與雷士在不同市場定位與文化制度下的并軌，雷士風波之后的內(nèi)部重建，德豪LED費效比、大手筆投資下的現(xiàn)金流以及LED宏觀低迷等諸多問題，都是王冬雷以及德豪系不可輕視的。若要讓夢想照進現(xiàn)實，王冬雷與他的德豪系依然任重道遠。

　　整合不是聯(lián)姻目的

企業(yè)并購的目的一定要明確。整合并不是雙方聯(lián)姻的目的，保持相對獨立的發(fā)展，恪守成長邊界，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使雙方股東利益最大化才是最終目標。

2012年末，“冬雷”陣陣，德豪斥資16.54億港元閃電并購雷士，在LED領(lǐng)域上演了“蛇吞象”的戲碼。一周年之際，合作的效率如何，“冬吳配”是否進入角色?

王冬雷：經(jīng)過一年的“磨合期”，德豪與雷士在產(chǎn)品與人事上的互補效應(yīng)都在逐步深化，1+1>2的效應(yīng)正在顯現(xiàn)。

德豪前后兩次募集資金基本全部投資在LED外延片和芯片領(lǐng)域，德豪的意圖就是打造上游芯片核心技術(shù)，目前德豪芯片生產(chǎn)能力穩(wěn)居國內(nèi)第二，全球第五。截至2013年末，雷士在全國擁有專賣店近3000家，地級市覆蓋率已超過90%，海外有10多家經(jīng)銷商。

“德豪與雷士分工明確，德豪做光源、器件;雷士做照明、燈具，雙方分別在上、下游各司其職，優(yōu)勢互補。同時我與吳長江先生分工明確，我做技術(shù)與產(chǎn)品體系，吳先生做品牌與渠道?！?/p>

當然，由于對產(chǎn)業(yè)理解有些許不同，雙方合作存在一定的分歧。比如雷士工程師質(zhì)疑德豪芯片，要求送到國際檢測機構(gòu)進行“體檢”，雖然檢驗合格，但付出了極大的時間成本，延誤了德豪產(chǎn)品進入雷士渠道，一定程度上拉大了德豪產(chǎn)品的庫存。

德豪通過系列并購完成了LED產(chǎn)業(yè)布局，但并購容易，整合難，80%的企業(yè)并購失敗主因在于整合。上海亞明與大有國際分手，側(cè)面說明了1+1或小于1，LED企業(yè)面臨并購風險。德豪與雷士雖然有強大的互補性，但是兩者的差異性也很明顯，一個擅長技術(shù)，一個擅長市場運作，德豪的并購心得是什么?如何規(guī)避并軌之后不出軌?

王冬雷：企業(yè)并購的目的一定要明確，出手要快，同時不能以買股東的心態(tài)去買企業(yè)。德豪并購雷士，經(jīng)過了周密的論證。之前德豪已經(jīng)完成了LED上游芯片的布局，尋找下游渠道和品牌“出?？凇笔窍乱徊街攸c。隨后德豪在美國、歐洲分別拿下惠而浦、AEG兩個品牌的使用權(quán)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)是必然，恰在此時，雷士風波提供了一個機會，德豪看準時機，逢低吸納，勇敢殺入，閃電般收購了雷士，從綢繆到控股，不到兩周時間。

必須承認，德豪與雷士是帶著問題去并購的，雙方在制度和文化上存在很大差異，但是對于德豪而言，沒有必要與雷士強行整合，雙方是上下游的互補關(guān)系，雷士是德豪下游“出?？凇?，比如雷士一年買德豪3個億的芯片就夠了，雷士有3000多家門店，多賣一個品牌而已，同時德豪解決了雷士技術(shù)短板的問題。整合并不是雙方聯(lián)姻的目的，保持相對獨立的發(fā)展，恪守成長邊界，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使雙方股東利益最大化才是最終目標。

市場倒逼出創(chuàng)新優(yōu)勢

制造業(yè)創(chuàng)新本來就很難，尤其是在供大于求的LED市場，缺乏創(chuàng)新，企業(yè)根本沒有利潤，掌握核心技術(shù)是德豪引導消費需求與謀求定價權(quán)的關(guān)鍵。

德豪最引以為傲的是成本管控與技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢，這些優(yōu)勢如何保持和體現(xiàn)?

王冬雷：德豪的成本管控優(yōu)勢源于20年做小家電的錘煉。在OEM界，有“紅字接單，黑子出貨”的慣例，“紅字”在財務(wù)報表中體現(xiàn)的是虧損，比如富士康代工筆記本電腦，接單時怎么評估都是虧損，怎么辦?先接單，然后從內(nèi)部一個螺絲釘省起，并拉著供應(yīng)商一起來省，最后掙0.5元。就是這樣一個基因傳承，使德豪很清楚在哪一個節(jié)點以哪種方式去控制成本，無論是小家電還是LED，德豪的成本誤差率不超過1%。成本控制優(yōu)勢也是德豪與雷士聯(lián)姻的要素之一，德豪大部分LED產(chǎn)品成本在總體上比業(yè)內(nèi)低15%-25%。