無(wú)論是聽(tīng)廣東德豪潤(rùn)達(dá)電氣股份有限公司董事長(zhǎng)、雷士照明控股有限公司董事長(zhǎng)王冬雷先生演講，還是對(duì)其進(jìn)行面對(duì)面的采訪，“全球”、“制造業(yè)”、“科技”、“產(chǎn)業(yè)鏈”等詞語(yǔ)出現(xiàn)的頻率很高。王冬雷慣于宏大敘事，并有意無(wú)意地向外界傳遞一個(gè)信息：他要在LED領(lǐng)域一統(tǒng)江湖。對(duì)“LED大王”的新頭銜，這位“面包機(jī)大王”志在必得。

仔細(xì)探究王冬雷的個(gè)人理想與德豪系的產(chǎn)業(yè)布局，其宏大的目標(biāo)并不空曠，資本杠桿被他發(fā)揮到了極致。德豪系采用“雙主業(yè)”的發(fā)展模式，小家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從規(guī)?；呦蚱放苹?，力保全球第二;65億元大手筆并購(gòu)LED上下游，與雷士形成攻守同盟，技術(shù)與品牌優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，把握微笑曲線的兩端，德豪蛻變，只花了4年時(shí)間。

盡管王冬雷自信一切都在掌控之中，但是德豪與雷士在不同市場(chǎng)定位與文化制度下的并軌，雷士風(fēng)波之后的內(nèi)部重建，德豪LED費(fèi)效比、大手筆投資下的現(xiàn)金流以及LED宏觀低迷等諸多問(wèn)題，都是王冬雷以及德豪系不可輕視的。若要讓夢(mèng)想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，王冬雷與他的德豪系依然任重道遠(yuǎn)。

　　整合不是聯(lián)姻目的

企業(yè)并購(gòu)的目的一定要明確。整合并不是雙方聯(lián)姻的目的，保持相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展，恪守成長(zhǎng)邊界，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使雙方股東利益最大化才是最終目標(biāo)。

2012年末，“冬雷”陣陣，德豪斥資16.54億港元閃電并購(gòu)雷士，在LED領(lǐng)域上演了“蛇吞象”的戲碼。一周年之際，合作的效率如何，“冬吳配”是否進(jìn)入角色?

王冬雷：經(jīng)過(guò)一年的“磨合期”，德豪與雷士在產(chǎn)品與人事上的互補(bǔ)效應(yīng)都在逐步深化，1+1>2的效應(yīng)正在顯現(xiàn)。

德豪前后兩次募集資金基本全部投資在LED外延片和芯片領(lǐng)域，德豪的意圖就是打造上游芯片核心技術(shù)，目前德豪芯片生產(chǎn)能力穩(wěn)居國(guó)內(nèi)第二，全球第五。截至2013年末，雷士在全國(guó)擁有專賣(mài)店近3000家，地級(jí)市覆蓋率已超過(guò)90%，海外有10多家經(jīng)銷(xiāo)商。

“德豪與雷士分工明確，德豪做光源、器件;雷士做照明、燈具，雙方分別在上、下游各司其職，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。同時(shí)我與吳長(zhǎng)江先生分工明確，我做技術(shù)與產(chǎn)品體系，吳先生做品牌與渠道。”

當(dāng)然，由于對(duì)產(chǎn)業(yè)理解有些許不同，雙方合作存在一定的分歧。比如雷士工程師質(zhì)疑德豪芯片，要求送到國(guó)際檢測(cè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行“體檢”，雖然檢驗(yàn)合格，但付出了極大的時(shí)間成本，延誤了德豪產(chǎn)品進(jìn)入雷士渠道，一定程度上拉大了德豪產(chǎn)品的庫(kù)存。

德豪通過(guò)系列并購(gòu)?fù)瓿闪薒ED產(chǎn)業(yè)布局，但并購(gòu)容易，整合難，80%的企業(yè)并購(gòu)失敗主因在于整合。上海亞明與大有國(guó)際分手，側(cè)面說(shuō)明了1+1或小于1，LED企業(yè)面臨并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。德豪與雷士雖然有強(qiáng)大的互補(bǔ)性，但是兩者的差異性也很明顯，一個(gè)擅長(zhǎng)技術(shù)，一個(gè)擅長(zhǎng)市場(chǎng)運(yùn)作，德豪的并購(gòu)心得是什么?如何規(guī)避并軌之后不出軌?

王冬雷：企業(yè)并購(gòu)的目的一定要明確，出手要快，同時(shí)不能以買(mǎi)股東的心態(tài)去買(mǎi)企業(yè)。德豪并購(gòu)雷士，經(jīng)過(guò)了周密的論證。之前德豪已經(jīng)完成了LED上游芯片的布局，尋找下游渠道和品牌“出?？凇笔窍乱徊街攸c(diǎn)。隨后德豪在美國(guó)、歐洲分別拿下惠而浦、AEG兩個(gè)品牌的使用權(quán)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)國(guó)內(nèi)是必然，恰在此時(shí)，雷士風(fēng)波提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，德豪看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，逢低吸納，勇敢殺入，閃電般收購(gòu)了雷士，從綢繆到控股，不到兩周時(shí)間。

必須承認(rèn)，德豪與雷士是帶著問(wèn)題去并購(gòu)的，雙方在制度和文化上存在很大差異，但是對(duì)于德豪而言，沒(méi)有必要與雷士強(qiáng)行整合，雙方是上下游的互補(bǔ)關(guān)系，雷士是德豪下游“出海口”，比如雷士一年買(mǎi)德豪3個(gè)億的芯片就夠了，雷士有3000多家門(mén)店，多賣(mài)一個(gè)品牌而已，同時(shí)德豪解決了雷士技術(shù)短板的問(wèn)題。整合并不是雙方聯(lián)姻的目的，保持相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展，恪守成長(zhǎng)邊界，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使雙方股東利益最大化才是最終目標(biāo)。

市場(chǎng)倒逼出創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)

制造業(yè)創(chuàng)新本來(lái)就很難，尤其是在供大于求的LED市場(chǎng)，缺乏創(chuàng)新，企業(yè)根本沒(méi)有利潤(rùn)，掌握核心技術(shù)是德豪引導(dǎo)消費(fèi)需求與謀求定價(jià)權(quán)的關(guān)鍵。

德豪最引以為傲的是成本管控與技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)如何保持和體現(xiàn)?

王冬雷：德豪的成本管控優(yōu)勢(shì)源于20年做小家電的錘煉。在OEM界，有“紅字接單，黑子出貨”的慣例，“紅字”在財(cái)務(wù)報(bào)表中體現(xiàn)的是虧損，比如富士康代工筆記本電腦，接單時(shí)怎么評(píng)估都是虧損，怎么辦?先接單，然后從內(nèi)部一個(gè)螺絲釘省起，并拉著供應(yīng)商一起來(lái)省，最后掙0.5元。就是這樣一個(gè)基因傳承，使德豪很清楚在哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)以哪種方式去控制成本，無(wú)論是小家電還是LED，德豪的成本誤差率不超過(guò)1%。成本控制優(yōu)勢(shì)也是德豪與雷士聯(lián)姻的要素之一，德豪大部分LED產(chǎn)品成本在總體上比業(yè)內(nèi)低15%-25%。