“十一”國慶長假之后，網(wǎng)通集團(tuán)各部門新任總經(jīng)理的廬
山真面目成了中國網(wǎng)通員工議論最多的話題。


在剛剛過去的9月份，中國網(wǎng)通將集團(tuán)公司總部的12個部門
的總經(jīng)理(相當(dāng)于省級公司總經(jīng)理)職位面向全社會公開招聘，據(jù)稱人選在公司最高層已經(jīng)了然，只
待擇日張榜。

這12位僅次于張春江等中央直接任命干部的
網(wǎng)通高管層中，有6位續(xù)任原職，另外6席將被網(wǎng)通內(nèi)部和其他公司的競聘者坐上。這場中國網(wǎng)通集
團(tuán)歷史上動作最大的一次人事改革順利引爆。


高層競聘的“地雷陣”將照如下順序轟鳴：在這批競聘的
部門總經(jīng)理10月16日正式上任之后，網(wǎng)通集團(tuán)各部門副總經(jīng)理的公開競聘之火將就此蔓延，南
方、北方、國際公司以及各省分公司也將陸續(xù)跟進(jìn)，所涉及的員工則將順次重新競聘上崗。


“最終要實現(xiàn)的是，網(wǎng)通所有的崗位，都將按要求重來一
遍，”10月12日，接受本報記者獨家采訪的中國網(wǎng)通集團(tuán)總裁助理兼人力資源部總經(jīng)理苗建華用
了“崗位”這個在跨國公司早已頗為流行的詞匯。


這場大洗牌是如何拉開序幕的？

　

重組中的人事博弈


此前，曾成功預(yù)言聯(lián)通2003財年的營收將超過網(wǎng)通的前信
產(chǎn)部副部長張春江陷入了微妙的境地：2003年4月28日，他被授命主政網(wǎng)通。


這時的網(wǎng)通正處于“危難之際”。與其他三大電信運行商
相比，網(wǎng)通是面臨挑戰(zhàn)和壓力最大的一個。


在四大運營商中，網(wǎng)通是惟一一個尚未公開上市的，與其
同期掛牌的中國電信已于2002年11月14日、15日分別在紐約和香港成功上市。


從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，2002財年，中國移 動、中國電信、中國
網(wǎng)通和中國聯(lián)通的營業(yè)收入分別達(dá)到了1500億元、1300億元、720億元和508億元——時任信產(chǎn)部
副部長的張春江預(yù)言，聯(lián)通2003財年的營收將超過網(wǎng)通。果然，2003財年第一季度，聯(lián)通的增長
速度已經(jīng)超過了網(wǎng)通。


張的任務(wù)變成是去扭轉(zhuǎn)自己的預(yù)言。


他不得不一開始便彰顯其雷厲風(fēng)行的“鐵碗”風(fēng)范。上任
一個星期后，張公開表示強(qiáng)力推行力主電信改革的國務(wù)院36號文件。5月底，網(wǎng)通重組會議結(jié)束，
確定對網(wǎng)通重組方案。6月11日，重組第一幕正式開始，重組吉通，并限定在一個半月內(nèi)消化吉
通。7月15日，啟動第二幕，網(wǎng)通控股北方各分公司和當(dāng)?shù)?strong>通信公司融合。懸了一年半的網(wǎng)通重組
迅速雷動。


重組也就意味著利益的再次分配，而在各種利益關(guān)系的處
理中，人的問題無疑是最為敏感也是最為重要的方面。


在網(wǎng)通集團(tuán)22萬名員工中，原北方10省電信有21萬人，網(wǎng)
通控股3500人，吉通2300人。


再換個角度解讀這些數(shù)字。


2002年網(wǎng)通720億的營收中凈利潤為-16億元左右，用這個
數(shù)字除以分母(員工總數(shù))，得到的結(jié)果，只能是負(fù)數(shù)；按照重組前的2001年的財務(wù)數(shù)字計算，北
方10省電信營業(yè)收入600億元，網(wǎng)通控股9億元，吉通5億元(其中網(wǎng)通和吉通為負(fù)增長)，三者人均
年創(chuàng)收分別為29.4萬、25.7萬，21.7萬。


而中移 動2002財年員工80萬，當(dāng)年實現(xiàn)利潤580億元人民
幣，平均每人每年創(chuàng)利達(dá)72.5萬元；中聯(lián)通2002財年員工4萬，當(dāng)年實現(xiàn)利潤52億元，平均每人每
年創(chuàng)利13萬元。


員工平均創(chuàng)收創(chuàng)利能力是衡量企業(yè)整體素質(zhì)和綜合管理水
平的一個重要指數(shù)，對于整裝上市的網(wǎng)通來說，這個指數(shù)亦是至為重要的。一支素質(zhì)高、效能高的
隊伍無疑會對海內(nèi)外資本市場更有吸引力。


這樣，對于重組后的中國網(wǎng)通來說，可能有三種選擇，一
是一切保持不變，這樣皆大歡喜，極有利于安定團(tuán)結(jié)；一是員工總數(shù)不變，在構(gòu)成和成分上求精，
這可能會造成局部的不滿和振蕩；一是在人員總數(shù)和構(gòu)成成分上都進(jìn)行變革，該項選擇的收益和風(fēng)
險都是最大的。


第一種選擇顯然是不可能的。如果選擇第二種的話，那就
必須在分子(營收和利潤)上有幾何式的突破增長，但這顯然不太現(xiàn)實。也就是說，精簡分母是最為
可取的做法，雖然過程是極為痛苦和艱辛的。


在上市之前的中國網(wǎng)通的重組和改制過程中，打造一支精
干隊伍已勢在必行。


按照網(wǎng)通的重組計劃，來自北方電信、小網(wǎng)通和吉通的業(yè)
務(wù)人馬將重新整合，劃入新成立的北方、南方和國際三大公司中。


這是一場復(fù)雜的變革。原三大公司在體制、組織結(jié)構(gòu)、文
化等方面都各不相同，且不談融入的問題，光是人員劃分到位就是一場工程浩大且又容易產(chǎn)生震蕩
的棘手難題。在有關(guān)重組并購的故事版本中，揣測“誰會吃掉誰”的一個判斷依據(jù)就是人事變
動。


網(wǎng)通意識到，在這場復(fù)雜的人事博弈中，“必須要尋求一
個更好的制度，才能從根本上突破”。


在網(wǎng)通為“重組、改制、上市”三部曲而制定的十四條戰(zhàn)
略規(guī)劃中，人事制度改革被列入了重點，明文規(guī)定加強(qiáng)“三高人才(高級管理人才、高級業(yè)務(wù)人才
和高級專業(yè)技術(shù)人才)的建設(shè)”，對用工制度、招聘培訓(xùn)制度、薪酬體系和績效考核制度進(jìn)行改
革，形成一個符合現(xiàn)代企業(yè)制度的人力資源管理機(jī)制。


最沒有把握的一項決策


從就任網(wǎng)通集團(tuán)黨組書記兼總裁的第一天起，人事的問題
就一直是懸在張春江心上的一塊石頭。張非常清楚，網(wǎng)通的人事制度是必須要進(jìn)行改革的，問題是
怎么改，從哪里開始，什么時候開始。


目前國有企業(yè)對人事改革較為普遍的是采用公開競聘、全
員競聘的方式，以雇員的形式重新對人員進(jìn)行聘用，并輔之以更合理的薪酬和績效體系。這種方式
也多次被驗證為可行和有效的。


在眾多國有企業(yè)中，中海油的人事制度改革被公認(rèn)為成功
范例之一。2003年7月，張春江一行悄然來到中海油溝通調(diào)研。


中海油的經(jīng)驗和成效無疑加強(qiáng)了張最初的設(shè)想，之后初步
決定，在中國網(wǎng)通實行公開競聘和全員競聘。



大的方向確定了，卻仍然有更多的讓張猶豫不決的問題。[!--empirenews.page--]
公開競聘的范圍多大，是面向全社會還是在系統(tǒng)內(nèi)還是只是在公司內(nèi)部？是否能招聘到需要的人
才？競聘的方式怎樣，是推薦為主還是自愿報名為主？什么時候開始才是最適當(dāng)?shù)?？怎樣讓員工接
受和認(rèn)可？內(nèi)部承受力如何？是自上而下還是自下而上？


和入主網(wǎng)通之后一個星期就拍板強(qiáng)力推行重組決策相比，
張在人事改革決策上是猶豫了一個多月。


在張主政之后，網(wǎng)通已經(jīng)經(jīng)歷了一系列的快速變革，這種
雷厲風(fēng)行的方式固然讓內(nèi)部和外界領(lǐng)會到網(wǎng)通領(lǐng)導(dǎo)層重組和圖治的決心和魄力，但同時也帶來的一
個問題是內(nèi)部人心振蕩的加劇，矛盾可能更為突出和尖銳，而在重組并購中，人心問題無疑是重組
得以實施的前提。在這種背景下，如果再加上一把火，那可以說是徹底考驗網(wǎng)通集團(tuán)抗震底線的
了。


8月下旬，張例行向國資委領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。斯時的國資委已
經(jīng)宣布將旗下六大國有企業(yè)的副總經(jīng)理的職務(wù)向海內(nèi)外公開招聘，這個建國以來最大層次和最大深
度的國企領(lǐng)導(dǎo)選拔舉措讓張結(jié)束了一個多月的猶豫。


在從國資委回來的路上，張對隨行的苗建華說：“看來是
該動手了。”


8月底的南戴河會議上，網(wǎng)通人事制度改革方案得到黨組的
一致肯定。


“這是最重要的?！泵缯f。


決策確定之后的執(zhí)行依然是一貫的雷厲風(fēng)行的張氏風(fēng)格。9
月9日，中網(wǎng)集團(tuán)黨組(2003)50號文件(即《中國網(wǎng)通部門總經(jīng)理競聘上崗實施方案》通知)以急件
的方式發(fā)給相關(guān)部門，并在網(wǎng)站和媒體打出招聘廣告。


而在此之前，自然要進(jìn)行一系列的內(nèi)部溝通和動員。


在9月初的一個晚上，剛出差回來的張春江以私人名義將網(wǎng)
通集團(tuán)原各部門總經(jīng)理召集到一起吃飯。飯前40分鐘的講話中，張動情地說道：“我這個人很少請
人吃飯……大家有怨言，有不理解，有怪我的地方，我都認(rèn)了。在集團(tuán)發(fā)展的利益面前，我沒有辦
法顧及每個人……”


據(jù)稱那次飯局“非常有效”。


9月9日，在網(wǎng)通集團(tuán)部門總經(jīng)理公開競聘動員電視電話會
議上，張春江總結(jié)說：“這是我來到網(wǎng)通之后所做的最沒有把握的、最難預(yù)料成敗的一項決
策。”


網(wǎng)通的一位內(nèi)部人士對此的評價是，“這是張總到網(wǎng)通之
后顯得最無助的一句話”。


改革的大同之道


當(dāng)9月28日完成最后一名應(yīng)聘者的面試完成之后，張春江說
的第一句話就是，“終于可以安心睡個好覺了”。


在公開競聘決策確定之后，張心里其實一直在忐忑不安之
中。如果能夠順利招聘到想要的人才，那是最好不過的了，前面所有的投入都沒有白費，但如果結(jié)
果反之，那網(wǎng)通會面臨什么樣的局面，各方又會有怎樣的壓力，都是不可預(yù)測的。


公開競聘的12個職位中吸引了500多個報名者，包括網(wǎng)通原
來的一些部門總經(jīng)理以及其他人員。這500多人應(yīng)聘者又經(jīng)過資格審查、筆試、第一輪面試(專家
組)、第二輪面試(黨組和員工代表)等環(huán)節(jié)的層層篩選最后決出勝負(fù)。而作為“三公原則”(公
開、公平、公正)的體現(xiàn)，第三方咨詢公司中華財務(wù)會計咨詢有限公司參與了競聘的全過程。


讓張喜出望外的是，應(yīng)聘者的素質(zhì)和能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期
想象的，應(yīng)聘隊伍中有來自國內(nèi)其他運營商的，也有來自供應(yīng)商的，有來自上市公司的，也有大型
國有企業(yè)的，“至少都是部門總經(jīng)理和副總級別的人物，”苗介紹說，“還有在跨國公司擔(dān)任過副
總裁職位的港澳人士。”


對于網(wǎng)通來說，這邁開的第一步無疑為后續(xù)的改革樹立了
樣板。按照這種方式，通過以崗聘人而不是依人設(shè)崗，精簡分母的效果是指日可待的。



摘自　南方網(wǎng)