武漢郵電科學研究院(烽火科技集團)是我國光通信的發(fā)源地，被形象地稱為我國“光通信老大哥”。不久前，一位領導在會上談到，“武漢郵科院的一些人才，集體跳槽華為，領導急得跺腳。”“集體跳槽”的背后，有著諸多原因，不過一個不爭的事實是，武漢郵科院雖然比競爭對手深圳華為技術有限公司(以下簡稱華為)起步要早，如今銷售收入?yún)s與華為相差20倍——

全院著急，每天都提員工流失

三月的武漢，到處洋溢著春天的氣息。但是，武漢郵科院發(fā)展策劃部主任陳建華的心情“明媚”不起來。“近年來，我院人才流失嚴重！”這位主要從事該院體制機制改革工作的部門負責人告訴記者，“此事全院著急。每次開會都提員工流失，領導急得直跺腳啊！”

去年以來，一種危機感在郵科院悄悄彌漫開來，許多人心里有“狼來了”的感覺。主要原因是：競爭對手——深圳華為技術有限公司，去年開始準備在武漢設立研究所。陳建華坦陳：“我們最擔心的，是華為來郵科院挖人，這對我們極為不利！”

記者了解到，華為已悄然進駐緊鄰郵科院的光谷軟件園，在那里包下了三層樓。華為工作人員介紹，由于武漢高校和科研單位多，人才資源比深圳豐富，公司準備將深圳的部分研發(fā)線搬到武漢來，并在漢招聘大量人才。

張華(化名)是原武漢中光通信公司(武漢郵科院原下屬公司)員工，去年11月該公司被烽火通信(武漢郵科院下屬上市公司)合并。他告訴記者，就在合并前后，中光公司十多名技術人員去了華為。中光公司原來有300多人，去年10月以來走了100多人，其中大多是能做事的技術和銷售人員。“我們這里成了人家的培訓基地，留不住人??！”

對比懸殊：銷售收入相差20倍

郵科院是我國高新技術領域的一張閃亮名片，但讓人不得不接受的現(xiàn)實是：郵科院在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上，已大大落后于競爭對手華為。比華為早創(chuàng)立14年的郵科院，去年的銷售收入僅為50億元，華為則超過1000億元。

省科技廳政策法規(guī)處處長李述武稱，與本地企業(yè)相比，郵科院的發(fā)展速度還是挺快的，但與華為相比卻大大落后了。這一發(fā)展速度，與郵科院擁有的技術優(yōu)勢和創(chuàng)新能力極不匹配。

成立于1974年的武漢郵科院，1977年拉出我國第一根光纖，1982年開通了全國第一條二次群(8Mb/s)光纖通信線路，1994年獲批準設立國家光纖通信工程研究中心，在光纖光纜、光電器件、光傳輸設備、光儀表等方面，占領著全國的技術高地。

這么一個擁有眾多核心技術的高科技企業(yè)，按李述武處長的話說，人們理所當然希望它有更大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模、更快的發(fā)展速度。但是，從2001年到2007年，該院銷售收入僅從36億元增加到50億元，增長率不到50%。

相比之下，華為發(fā)展之快堪稱奇跡。1995年，華為銷售收入還只有十多億元。但到了去年，華為銷售收入一下子躍升至1000多億元，13年增長了近百倍。

體制僵化，清潔工也難改聘

郵科院為何遠遠落后于華為？

省科技廳政策法規(guī)處田志康副處長在該院調(diào)研時，聽到了這樣一個尷尬的故事：

郵科院曾聘請了約40名清潔工，合同到期后，該院想聘外包公司負責清潔工作，并對原來的清潔工進行了安置，準備將他們轉(zhuǎn)給外包公司繼續(xù)聘用。但那些清潔工堅持他們應由郵科院直接聘用，并到處告狀。這樣僵持了好長一段時間，事情才解決。

由于機制原因，郵科院在管理上過于追求穩(wěn)定，形成能干事的激勵不夠、不能干事的也開不走的局面。盡管郵科院在國有轉(zhuǎn)制科研院所中是比較好的，但與民營企業(yè)相比活力還是不夠。

郵科院總工余少華博士回憶：1999年，該院有個實驗工廠，面向市場生產(chǎn)一些產(chǎn)品。實驗工廠的產(chǎn)品賣得最好的時候，車子排著長隊在工廠門口等候。該院為擴大生產(chǎn)規(guī)模，打報告向上級部門要求擴編，但未獲批準。

田志康指出，華為作為民營企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營具有極大靈活性，可以把握很多機會，而郵科院作為國有單位，雖在2000年由科研院所改制為中央企業(yè)，但仍受到很多體制方面的制約。

與郵科院相比，華為的產(chǎn)業(yè)領域更為廣闊。僅在光通信領域，郵科院的產(chǎn)業(yè)規(guī)模并不小，在不少方面領先華為。該院生產(chǎn)的光通信設備和光纖光纜市場占有率分別居國內(nèi)前三位，光電子器件居國內(nèi)第一位。但是，光通信產(chǎn)業(yè)的市場容量有限。郵科院要擴張，必須發(fā)展其它通信產(chǎn)業(yè)。而要開拓新的領域，必須報批并接受監(jiān)管。

郵科院有關領導告訴田志康，在中長期激勵機制不足的前提下，監(jiān)管的直接結(jié)果是：規(guī)避了該院在發(fā)展中可能遇到的風險，但也自然導致了一個更可怕的后果，即該院在開拓新領域時過于求穩(wěn)，寧可不進入新領域，也不愿冒風險，從而喪失許多機會。

在中長期激勵機制上，華為早就實行了員工持股制度，把員工的利益與企業(yè)的發(fā)展緊密地捆綁在一起。華為通過高薪和股權激勵機制，可以源源不斷地引進人才，而郵科院則因為激勵機制不足，員工積極性受到壓抑，一些骨干員工出現(xiàn)流失。

如何破題？留住人才再謀發(fā)展

郵科院遇到的發(fā)展瓶頸，令人深思。

有分析人士認為，與華為相比，郵科院在體制機制的靈活性、發(fā)展速度等方面，已大大落后于華為，致使人才不斷流失。

省科技廳有關負責人稱，郵科院要縮小與華為的差距，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，關鍵是有關部門和郵科院要解放思想，大力推進郵科院體制和機制改革，特別是要建立有效的中長期激勵機制，把員工的利益與企業(yè)的發(fā)展緊密捆綁到一起，讓員工的潛能得以充分發(fā)揮。

田志康副處長分析，在激烈的市場競爭中，像郵科院這樣的國有高新企業(yè)，要取得較快發(fā)展，不建立有效的中長期激勵機制是萬萬不行的。雖然郵科院目前的激勵措施，在武漢地區(qū)國有企業(yè)中處于較高水平，但與華為等競爭對手相比，還有很大差距。

據(jù)悉，對轉(zhuǎn)制科研院所，國務院國資委等部委去年出臺了一個中長期激勵機制的試行辦法，但該辦法規(guī)定的門檻較高，操作困難。在此情況下，郵科院一方面應積極爭取政策，在保證國有資產(chǎn)保值增值等規(guī)定的前提下，爭取大范圍推進骨干員工持股；另一方面，通過引進戰(zhàn)略投資者，推進股權結(jié)構(gòu)多樣化，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理體制。這樣雙管齊下，進而完善中長期激勵機制。[!--empirenews.page--]

完善中長期激勵機制，郵科院還可以深入推進有發(fā)展前景的項目，以項目留住人才，讓人才在實施項目中，實現(xiàn)自身的價值，獲得成就感。

此外，該院還可以通過改革內(nèi)部管理、分配體制，提高員工薪酬和福利，進一步完善培訓休假制度，進一步營造積極向上的企業(yè)文化氛圍等，以吸引人才，讓他們獲得歸屬感和自豪感。