中國聯(lián)通新一輪組織調整結束，宣告著2008年以來新一輪電信重組的“摸索期”已經成為歷史，運營商在組織結構上為下一階段的全面全業(yè)務運營打開通道。

近日，中國聯(lián)通進行了新一輪組織調整，涉及十余個二級部門和部分地方運營商，整合資源、理順體制、重構市場前端。此舉與中國移動和中國電信近期的一系列類似行動構成了一曲“合唱”，宣告2008年以來新一輪電信重組的“摸索期”已經成為歷史，運營商在組織上為全面全業(yè)務運營打開了通道。

精兵簡政

盡管在歲末年初，對內部組織進行調整是多數企業(yè)運營的慣例，但聯(lián)通本輪調整顯然蓄勢已久，力度極大：

在市場前端，原來的市場部、個人客戶部和家庭客戶部全面整合，成立市場部和銷售部，負責人分別為原計劃部總經理顧曉敏和原個客部總經理周山；

在運維方面，合并了固網建設部門、固網運行維護部門和移動網絡公司，組建中國聯(lián)通網絡分公司，在組織上體現(xiàn)了固網與移動網絡的融合；

在支撐系統(tǒng)方面，合并了管理信息系統(tǒng)部和業(yè)務支撐系統(tǒng)部，成立了新的信息化部；

在管理方面，將行政服務中心并入綜合部，將財務共享中心并入財務部，結束了“整合期”的過渡體制；

另外，聯(lián)通還合并風險管理部和法律事務部，成立法律與風險管理部；整合研發(fā)機構，組建新的聯(lián)通研究院；整合新國信公司、中國號簿公司信息導航類業(yè)務，組建新的專業(yè)經營公司。這樣，原來總部的32個部門(含移動網絡公司下設4個部門)被精簡為不到20個。

另據記者了解，部分省市分公司的負責人也將進行調整。

如果說，聯(lián)通在此前一年多的時間里進行的人事調整，如調原安徽聯(lián)通總經理田文科到集團客戶部任職等行動是“調兵遣將”的話，那么此次調整則是一次“精兵簡政”的大行動，聯(lián)通舞劍，意在融合。

融合創(chuàng)造優(yōu)勢

早在新聯(lián)通成立時，就確定了企業(yè)的發(fā)展路線“融合創(chuàng)造新優(yōu)勢，3G帶動新發(fā)展”。但是兩個規(guī)模相當的央企合并的復雜性，使融合在一段時間里不得不打上折扣，最明顯的例子就是無論網絡運維還是設備招標，都是兩套人馬。

這種情況如今終于結束，有聯(lián)通內部人士告訴記者，此次聯(lián)通組織機構調整，是全方位、全流程的。特別是在后臺支撐方面，固網建設部門、固網運行維護部門和移動網絡公司的合并，將對固網資源與移動網絡資源充分整合，從而真正滿足全業(yè)務網絡融合的要求，真正形成大建設、大維護的格局；而信息化部的成立則實現(xiàn)了企業(yè)內部管理與業(yè)務發(fā)展支撐系統(tǒng)的有效銜接。聯(lián)通高層希望，此次內部機構整合劃分，能更好地發(fā)揮中國聯(lián)通兩網實力平衡的優(yōu)勢。

值得注意的是，在市場前端，中國聯(lián)通把原有按客戶群細分的事業(yè)部制改為職能更為明確的市場部和銷售部，這樣避免了客戶的交叉。實際上，對于運營商這樣的大型服務企業(yè)來說，銷售部和市場部工作內容和所需的職業(yè)素質是完全不同的，而家庭和個人客戶的需求，卻難以硬性劃分。將銷售獨立于市場，也將有助于營銷人員放開手腳、奮勇當先，爭得3G的先機。

“調整潮”背后的訴求

也許是激蕩的3G變局迫使運營商們更多地發(fā)現(xiàn)了自身原有的不足，就在聯(lián)通進行上述動作之際，中國移動和中國電信也同時進行了大力調整。

中國電信同聯(lián)通“所見略同”，取消了個人客戶部和家庭客戶部的分野，合并成公眾客戶部。并且成立了海外拓展事業(yè)部、客戶服務部和產品中心等部門。而中國移動則新成立“終端部”和“信息安全管理部”，其中終端部將原本分離的終端營銷中心和終端管理處職能統(tǒng)一，這也被業(yè)內人士看成是中國移動為TD終端市場鋪路的信號。

北京東方策略公司分析師張濤認為，這些組織調整表明了三大運營商的不同處境和需求：中國移動如今被要求承擔比原來更多的社會和產業(yè)發(fā)展責任，因此他們需要學習如何扮演更多的角色；中國電信不缺少網絡與技術，但缺少移動運營經驗，因此需要加強對客戶的研究和產品的細化；而對于中國聯(lián)通來說，消除企業(yè)合并的后遺癥與盡快開拓市場同等重要，“融合”是這些行動共同的核心思想。