“中國市場非常不一樣，商業(yè)模式也不一樣。”這一次，思科集團(tuán)總裁錢伯斯的備忘錄里，終于記下了這一條。

然而，這一條備忘錄所帶來的卻是一場“調(diào)整中的混亂”。

在華為等中國企業(yè)的競爭壓力面前，錢伯斯是想調(diào)整在中國的業(yè)務(wù)。于是，一年多里，兩次調(diào)整中國區(qū)的架構(gòu)，甚至派出“欽差大臣”督戰(zhàn)。

錢伯斯意在增強(qiáng)中國區(qū)的實(shí)力。思科表示，2010年2月起，思科將把亞太區(qū)及日本區(qū)重新劃分為三個(gè)大區(qū)，作為原亞太區(qū)組成部分的中國內(nèi)地、香港和臺灣，將組成獨(dú)立的思科大中華區(qū)。

思科集團(tuán)派出的“欽差大臣”史瑞夫(Jim Sherriff)出任思科大中華區(qū)董事長，思科原中國區(qū)總裁林正剛成為副董事長，近“半退休”，思科原亞太區(qū)總裁陳仕煒擔(dān)任大中華區(qū)CEO，負(fù)責(zé)銷售、市場。

兩條線、兩隊(duì)人馬。結(jié)果就是，在管理上，越來越混亂。但內(nèi)部員工也稱：“思科中國3.0辦公室沒有模板，誰也不知道會怎么樣，現(xiàn)在是過渡期。”

思科全球獨(dú)一無二架構(gòu)

事情可以從林正剛的微博講起。

去年底，圣誕節(jié)前，林正剛玩起了當(dāng)下最熱的微博。玩一下，不是重點(diǎn)，很多人都這樣，但是，玩得多，在微博上花大量的時(shí)間，這才引起關(guān)注。

不久之后，就有博友發(fā)表評論稱：“林正剛花這么多時(shí)間在微博上，思科中國是不是很輕松啊?”

這時(shí)，林正剛?cè)允侵袊鴧^(qū)總裁，負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)。但不久之后的2010年1月12日，思科即宣布其亞太區(qū)和日本區(qū)組織架構(gòu)重組，這已經(jīng)是一年多第二次重組。這一次重組中，林正剛徹底離開銷售核心業(yè)務(wù)，只負(fù)責(zé)企業(yè)社會責(zé)任、發(fā)展策略等工作。

這也能解釋林正剛后來為何能在微博上長篇累牘發(fā)表文章的原因。

事實(shí)上，思科中國一年多時(shí)間里的兩次重組過程是這樣的：2009年1月13日，思科中國董事長兼首席執(zhí)行官史瑞夫向外界宣布了思科公司在中國的深化發(fā)展戰(zhàn)略—通過專注于“激勵(lì)創(chuàng)新、合作共贏、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”三大方向，從而實(shí)現(xiàn)從思科中國到中國思科的轉(zhuǎn)型。

史瑞夫同時(shí)宣布，思科中國總裁林正剛，升任中國思科副董事長。林正剛不僅要繼續(xù)負(fù)責(zé)思科中國的銷售和市場運(yùn)營業(yè)務(wù)，下一步還將參與思科在中國的發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，并負(fù)責(zé)思科在企業(yè)社會責(zé)任方面的相關(guān)項(xiàng)目。

當(dāng)時(shí)就有人認(rèn)為，林正剛已經(jīng)被“半退休”，“欽差大臣”史瑞夫來華了。

當(dāng)時(shí)，思科對外界宣傳的重點(diǎn)是，思科中國的戰(zhàn)略地位提升了，在縱向的管理之外再加上一個(gè)“中國總部”的設(shè)計(jì)—“這是思科全球獨(dú)一無二的”。

思科中國公關(guān)部負(fù)責(zé)人張?jiān)啪蛯I(yè)界表示：“此前，林正剛在大中國區(qū)一直負(fù)責(zé)的就是銷售業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)都由各條線向各自的上級匯報(bào)，這是縱向的管理。橫向的管理方面，史瑞夫是在美國總部負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的人。這次，只是他由美國總部搬到了中國上海。還是他來管理，但地理位置變了。”

史瑞夫是思科中國的一個(gè)重要變量。

眾所周知，IT外企在中國的架構(gòu)以矩陣管理為主。但這其中，縱向管理為主，橫向管理為輔。

“橫向的配合是需要的，但以向上級匯報(bào)為主”，據(jù)思科員工稱，本來沿襲多年的思科管理出現(xiàn)變數(shù)。2009年的調(diào)整之后，思科中國員工除了向上級匯報(bào)之外，對中國區(qū)橫向的管理也非常注重。

“開始加強(qiáng)橫向這一層的管理。”但這時(shí)，橫向的，仍只有史瑞夫這個(gè)層級，連林正剛也要向史瑞夫匯報(bào)。思科中國經(jīng)過此次重組后，各部門除了繼續(xù)向原先美國圣何塞各部門領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)外，也需同時(shí)向思科中國董事長史瑞夫匯報(bào)。思科中國業(yè)務(wù)包括市場銷售、研發(fā)、生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈管理、融資、服務(wù)和企業(yè)拓展等部門，整合之后這些部門將從原先的垂直匯報(bào)轉(zhuǎn)而加強(qiáng)橫向溝通。

但在今年，也就是調(diào)整的一年之后，思科中國這一相對穩(wěn)定的架構(gòu)再次遭遇挑戰(zhàn)。

橫向管理增添變數(shù)

沒等史瑞夫這個(gè)重要變量在中國真正發(fā)揮作用，一年后，思科再次宣布：從2010年2月起，思科將把亞太區(qū)及日本區(qū)重新劃分為三個(gè)大區(qū)，作為原亞太區(qū)組成部分的中國內(nèi)地、香港和臺灣，將組成獨(dú)立的思科大中華區(qū)。思科前亞太區(qū)總裁陳仕煒將出任新組建的大中華區(qū)總裁、CEO。

這次調(diào)整的最大改變是，思科中國的地位再次提升，在縱向的管理上，各部門直接向美國匯報(bào)了;而在橫向的管理上，除了史瑞夫，還有一個(gè)陳仕煒。

在這個(gè)新聞稿里，思科也講得非常清楚：“思科前亞太區(qū)總裁陳仕煒(Owen Chan)將出任新組建的大中華區(qū)總裁、CEO，向思科全球業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁羅伯特.勞埃德(Robert Lloyd)報(bào)告工作。思科中國公司現(xiàn)任董事長史瑞夫(Jim Sherriff)將出任思科大中華區(qū)董事長，繼續(xù)全面負(fù)責(zé)中國大陸地區(qū)業(yè)務(wù)，包括政府事務(wù)、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟等，繼續(xù)向思科執(zhí)行副總裁蘭迪·龐德(Randy Pond)報(bào)告工作，辦公地點(diǎn)仍然在上海。”

換言之，經(jīng)過2009年的調(diào)整，思科中國已經(jīng)有了一些很大的改變。但是，這個(gè)改變?nèi)栽诳刂浦小５衲甏笾腥A區(qū)戰(zhàn)略地位的提升，卻引發(fā)了更多的混亂。“因?yàn)槭啡鸱蚴且粭l線，陳仕煒也是一條線，該聽誰的?”

“縱向的管理一直都在，但橫向的管理，而且是加強(qiáng)管理，讓思科中國區(qū)業(yè)務(wù)有了很多變數(shù)，很多事情變了方向。”在思科內(nèi)部員工看來，多頭管理反而成了“說不清”。

“目前，思科中國最大的工作就是協(xié)調(diào)好，與中國國情相吻合，最近已經(jīng)有很大進(jìn)步。”在這位非常了解思科的員工看來，“將不同部門新的想法協(xié)調(diào)起來，不做的話，沒變，一做就亂，這是很自然的，因?yàn)闆]計(jì)劃。雖然一段時(shí)間里，你說你的，我說我的，但調(diào)整仍在進(jìn)行中。”

4月13日，思科中國公關(guān)部經(jīng)理張?jiān)艑r(shí)代周報(bào)記者表示：“縱向、條條的管理仍是主要的，思科中國地位的提升、陳仕煒的到來，為思科中國帶來更多資源。”

混亂管理只是過渡

思科之所以在中國市場有如此大的變動，并引發(fā)了管理上的一時(shí)混亂，究其原因，不得不提到思科中國市場面臨的挑戰(zhàn)。

一直以來，思科主導(dǎo)交換機(jī)和路由器等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場。據(jù)2月4日思科發(fā)布的截至2010年1月23日的第二季度財(cái)報(bào)顯示，思科第二季度凈銷售額為98億美元，凈收入達(dá)19億美元，這一數(shù)字較2009年同期的15億美元高出23.2%。[!--empirenews.page--]

但在中國網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場，思科面對著來自華為和華為與3Com合資的H3C(杭州華三通信技術(shù)有限公司)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在網(wǎng)絡(luò)核心設(shè)備領(lǐng)域，華為的高端路由器產(chǎn)品不遜于思科，而在交換機(jī)領(lǐng)域，H3C的實(shí)力更不容小覷。

在中國市場上，思科一直與華為競爭，現(xiàn)在，還得再加上思科與惠普的競爭。

去年4月，思科推出服務(wù)器產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)有媒體稱，這是讓思科與惠普、IBM等合作伙伴正面沖撞的產(chǎn)品。但去年底，惠普收購3Com公司。前不久，惠普完成此交易，把H3C收入囊中。

沃克咨詢公司周先生認(rèn)為，在中國市場，思科既要面對華為在運(yùn)營商核心網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上的競爭，也要面對收購H3C之后的惠普、IBM的競爭，思科沒法掉以輕心。但是，“變化是需要付出代價(jià)的，目前思科中國管理上的混亂長遠(yuǎn)來看，是個(gè)過渡。感覺錢伯斯更加重視中國市場，思科正越來越摸準(zhǔn)在中國做市場的脈搏”。

“相比于之前，思科最大的變化是心態(tài)，知道中國市場的獨(dú)特性了。”目前，一方面致力于企業(yè)社會責(zé)任，一方面幫公司制定發(fā)展策略的林正剛對時(shí)代周報(bào)記者說道。

“兩年前，我就跟錢伯斯說，我不想做了，不再負(fù)責(zé)銷售了。現(xiàn)在，我已經(jīng)60多歲了，在目前的崗位上，做些傳播思科文化的工作，并能夠幫助一些年輕人。”為思科中國業(yè)務(wù)作出巨大貢獻(xiàn)、而且人脈深厚的林正剛，面對今天的變化，很坦然，而且在新的崗位上仍為思科而努力。

“思科文化影響了我，我利用微博這種形式傳播思科理念。而且，Web2.0這種互動的方式，能讓我緊跟時(shí)代，從而也為思科中國的下一步發(fā)展提出建議。”