德國電信是歐洲最大、世界第三大的電信運營商。原來的德國電信在國家的壟斷經營下，
缺少行業(yè)競爭，發(fā)展緩慢，但是德國電信在經歷了分營、改制、上市后，德國的電信業(yè)得到了迅猛
的發(fā)展，目前在歐盟范圍內已處于領先的地位。

第一步曲：公司化電信企業(yè)

1989年7月以前，德國的郵電行業(yè)一直是由德國政府進行壟斷經營的。在國家政策的保護
下，德國郵電的隊伍曾經發(fā)展到擁有50多萬的行政人員，其中僅官員就有32.5萬，超過半數(shù)以
上。這個龐大無比的政府官僚機構，無法適應市場的需要，無法適應社會信息化浪潮和全球經濟一
體化的競爭。因此，德國政府決心對其進行改革。

1989年7月1日，德國政府將德國原郵政總局分拆為郵政銀行、郵政局、電信公司三家獨立
的公司。從此，德國電信從一個國家行政機構變成政企分開、獨立經營的國有企業(yè)。1995年初，
德國又開始將分拆出的三個國有企業(yè)改制成為股份公司。從此，德國電信由一個國家行政機構轉變
成一個以市場為導向的股份制公司。

第二步曲：高層人員職業(yè)化

德國電信改革中最引人注目的就是在企業(yè)內部引入職業(yè)經理人，并在企業(yè)內部廣泛推行以
市場為中心的經營理念。

一直以來，德國電信都是由政府實施統(tǒng)一行政管理，并不具備市場經營的能力。為了使德
國電信盡快地與市場接軌，1996年德國電信對企業(yè)內部領導班子“大換血”。

除了基礎網(wǎng)的職工是老電信員工外，其他的如人事、財務、法律、技術以及直接開拓市場
的服務部門，全部由精通市場的職業(yè)經理人擔任，這使得市場經營理念在企業(yè)內部得到大力推行。
正是由于在企業(yè)內部樹立起強烈的市場觀念，為德國電信轉軌、參與國際競爭和實現(xiàn)全球擴張奠定
起了堅實的根基，也正是這種先進的觀念，使得德國電信徹底完成了市場導向的轉軌。

市場經營理念一旦在企業(yè)內部得到大力實施，就把原來的行政管理系統(tǒng)全部打亂，重新以
開拓市場、提高服務質量為出發(fā)點，把消費者分成居民、企事業(yè)和國際三類，在原來電信網(wǎng)的基礎
上按數(shù)據(jù)、租線、電話、移動通信、多媒體、增值服務、消費者設備服務和系統(tǒng)網(wǎng)絡服務等7個服
務種類，縱橫交錯，組成針對市場的矩陣組織結構。同時，大幅度地簡化決策程序，下放決策權，
使得德國電信能夠對市場的變化做出迅速的反應。我們看到，德國電信通過內部機制改造，使得分
散經營迅速轉變成集約化經營，極大促進了德國電信的發(fā)展，也使其更符合市場的需要。

第三步曲：上市融資

1996年底，德國電信在紐約、東京、法蘭克福等三地同時上市，此次上市出售德國電信
26％的股份，總共籌集資金額高達137億美元，成為歐洲歷史上最大的一次上市籌資。

經過上市籌資后，德國電信手中有了大量的資本，于是實施大刀闊斧的改革和發(fā)展策略。
通過這次機會，德國電信全面推進產品和服務創(chuàng)新，同時以歐洲為中心，實行對外擴張政策，使其
迅速成為雄霸全球的電信集團。

1999年6月，德國電信第二次發(fā)行新股，籌集資金106億歐元，主要用于實施國際收購戰(zhàn)
略。去年4月，德國電信旗下“T-online”網(wǎng)絡公司上市，發(fā)行1.14億股股票。盡管當時美國
NASDAQ指數(shù)大跌，但“T-online”仍籌集到30億歐元。5月，該公司董事會又擇機發(fā)行15億股，
籌資近900億美元。在利用股票市場籌集巨額資金的同時，德國電信還大幅增加了它的債券發(fā)行
額。6月，德國電信宣布發(fā)行債券集資146億美元，成為歐洲最大的一次債券集資。

籌集的巨額資金使德國電信一方面可以在國際電信市場上“呼風喚雨”，自去年以111億
美元收購英國121公司后，今年4月又提出以814億美元href=http://tech.sina.com.cn/focus/merge.shtml target=_blank>并購意大利電信的
計劃。最近，德國電信又以507億美元出價投標收購美國公司Voicestream；另一方面雄厚的財務
實力也使其在英國、德國第三代移動通信系統(tǒng)牌照競標中獲勝，取得了在下一步無線通信市場競爭
中的主動權。

通過一系列的改革，目前德國電信已是歐洲最大、世界第三大電信運營商，在29個國家和
地區(qū)擁有71個分公司、子公司、聯(lián)盟公司和合資公司，已成為名副其實的全球化電信運營集團。