對于那些絞盡腦汁想貼上國外標簽的中國企業(yè)來說，荷蘭恩智浦半導體公司的做法可能會讓他們?nèi)级笮小?/P>

這家全球第五大汽車電子企業(yè)的2012年財報顯示，半導體行業(yè)業(yè)績整體下滑了4%左右，但恩智浦卻實現(xiàn)了高達17%的增長。值得關(guān)注的是，大中華區(qū)為恩智浦貢獻了一半左右的銷售額。

中國市場的巨大誘惑已讓眾多跨國企業(yè)硬生生地將其發(fā)展戰(zhàn)略向中國市場傾斜。例如英特爾公司將其研發(fā)業(yè)務全部復制到中國，這在其公司歷史上是絕無僅有的。全球最大的電梯生產(chǎn)商美國奧的斯電梯公司為跟上中國保障房市場節(jié)奏，甚至打出了“為中國而設計”的招牌。毫無疑問，這些舉措在很大程度上助推了跨國公司的在華業(yè)務。

恩智浦深諳其道。2006年，由荷蘭皇家飛利浦公司半導體事業(yè)部獨立而成的恩智浦半導體公司正式成立，很快就在中國建立了5家生產(chǎn)基地，16個研發(fā)中心，逐步形成了“中國制造到中國設計再至為中國設計”的市場策略。“恩智浦的全球第一個采用半導體制作工藝的集成電路，很有可能誕生于中國?！倍髦瞧种袊箨懠跋愀鄣貐^(qū)行政官葉昱良告訴筆者。

好處顯而易見。盡管半導體市場受到全球經(jīng)濟衰退的沖擊很大，但中國地區(qū)業(yè)績在恩智浦全球市場所占比例仍持續(xù)走高：從2009年至2011年，一直保持著30%以上的增長。這也難怪恩智浦全球首席執(zhí)行官Rick Clemmer毫不掩飾對中國市場的偏愛。他對筆者說：“恩智浦并不是一家典型的歐洲企業(yè)，反而越來越像一家典型的中國企業(yè)?！?/P>

為中國而設計

如何才能變得更像一家中國公司?Rick Clemmer認為，這得益于他們針對客戶需求開展產(chǎn)品設計的策略。

事實上，要想贏得中國客戶認可并不容易。中國客戶往往對于產(chǎn)品價格比較敏感。而恩智浦總部設在荷蘭，但其業(yè)務重心卻針對亞洲和中國市場。如果延用其在北歐市場的傳統(tǒng)打法，必將難以適應本土化的需求。

定制化解決方案無疑是最佳選擇。恩智浦的做法是把歐洲、美國設計的產(chǎn)品移植到中國市場之后，再想辦法適度增減一些產(chǎn)品的功能，從而壓低成本、降低價格。這樣接地氣的做法，無疑贏得了中國客戶的芳心。

LED照明就是一個鮮活的案例。這是恩智浦極其看好的一個細分市場。需要說明的是，恩智浦在LED照明方面的技術(shù)都是出自其在北歐的技術(shù)中心。習慣的做法是依據(jù)北歐的傳統(tǒng)標準來執(zhí)行這些設計，但中國是全球照明行業(yè)的世界工廠，于是恩智浦逐步把北歐的技術(shù)中心搬至中國，便于設計符合中國市場所需要的產(chǎn)品。最重要的是，根據(jù)中國市場的現(xiàn)實需求，及時更新?lián)Q代產(chǎn)品。如今，恩智浦在可控燈泡照明驅(qū)動上已經(jīng)做到了中國第一，這也確保了其全球第一的地位。因為全球80%的燈都是在中國制造。

客戶引導是個亟需解決的問題。Rick Clemmer表示，在十多年前，中國的一些客戶確實只看重成本，忽略產(chǎn)品的新功能和安全性。這無形中拉大了恩智浦的新產(chǎn)品與消費者之間的距離。

可以佐證的是，在燈具開關(guān)次數(shù)標準的選擇。國際上通用的開關(guān)標準次數(shù)為6000次，但在2012年之前，國內(nèi)客戶因價格便宜普遍選擇了標準為1000次開關(guān)。恩智浦的產(chǎn)品很難打開銷路?！暗珡娜ツ觊_始，確實出現(xiàn)了一個明顯的變化。由于節(jié)能環(huán)保意識的不斷增強，國內(nèi)相關(guān)部門開始主推6000次標準的開關(guān)，這就使得我們在市場當中有了這個契機?！盧ick Clemmer說。

但這些還達不到“為中國而設計”的目標。恩智浦需要從生產(chǎn)前端的研發(fā)就更貼近中國市場。為此，恩智浦首先在中國成立了5家生產(chǎn)基地，先后在北京、上海等地建立了16個設計研發(fā)中心。此外，還準備在西部的成都和西安也成立設計研發(fā)中心，以確保恩智浦的產(chǎn)品更接近中國消費者，達到“為中國而設計”的目標。

不斷擴容的中國研發(fā)實力對恩智浦頗有裨益。在中高端汽車娛樂信息系統(tǒng)領域，恩智浦已處于壟斷性地位。在全球28家高端的汽車音響的供應商當中，有27家都采用恩智浦的半導體調(diào)諧器和數(shù)字信號處理DSP。同時，它也是中國汽車半導體的第三大制造商，與幾乎所有主要的汽車品牌都有合作。Rick Clemmer表示，在過去的三年間，恩智浦中國業(yè)務翻了一番。他們渴望到2015年，在現(xiàn)有基礎上再翻一番。

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本土化戰(zhàn)略

如果認為這就是恩智浦中國戰(zhàn)略的獨門秘笈顯然為時尚早。

企業(yè)界的常識是，進入一個新市場首先要找到一個既懂業(yè)務又熟知當?shù)匚幕慕?jīng)營者，否則風險是難以消受的。葉昱良脫穎而出。這位早在1982年就加入飛利浦的臺灣人，無論是對公司的業(yè)務還是企業(yè)文化都熟稔有加，再加之華人背景，讓其成為開拓恩智浦“中國戰(zhàn)場”的領軍人再合適不過。在他的推動下，恩智浦不僅在2011年成立了中國汽車技術(shù)中心。同時，還將其汽車電子事業(yè)部全球銷售與市場營銷總部由德國漢堡也遷至上海。

植入中國文化更是恩智浦煞費苦心的事。從董事會的人員構(gòu)成上就可見一斑。首先，葉昱良不僅在恩智浦擔任中國大陸及香港地區(qū)行政官，同時他還兼任全球恩智浦的資深副總裁，而恩智浦的銷售及市場營銷執(zhí)行副總裁羅建華同樣也是一張華人面孔。據(jù)Rick Clemmer透露，未來恩智浦的全球管理層也要增加華人的面孔。可以這樣講，在恩智浦老外說中國話，寫中國字，也不是件稀罕事。

最核心的問題是建立適應中國市場的運營模式。恩智浦的辦法是，將過去以中國工廠生產(chǎn)為重心的運營模式，轉(zhuǎn)向如今為中國設計加生產(chǎn)的運營模式。為此，其不僅在中國大幅度投入建設工廠與設計中心，還積極尋求與中國本土公司的合作。

還是以照明市場為例。照明在中國的能耗當中占20%，但通過LED照明以及其他智能照明和等離子照明等手段，可以有效地控制這個能耗比例。恩智浦不僅向用戶提供了業(yè)界普遍認可的GreenChip照明解決方案，還與寧波佰仕電器有限公司合作，為世界各地提供高效節(jié)能的燈泡。這種既抓住核心產(chǎn)品，又發(fā)揮合作伙伴優(yōu)勢的運營模式，鞏固了恩智浦在全球照明方面領先地位。[!--empirenews.page--]

戲劇性的是，迫使恩智浦“中國化”的動力也來自一批中國公司中的佼佼者。例如華為、中興、聯(lián)想等。特別是作為全球第二大筆記本電腦制造商的聯(lián)想，在云端技術(shù)方面的“中文化”策略，讓恩智浦受益匪淺。簡單地說，就是將全球會使用中文的國家和地區(qū)聚集起來，形成一個非常龐大的市場。

這的確是件讓人眼紅的事。由此也不難理解，Rick Clemmer為何一再表示，恩智浦要持續(xù)加大對中國市場的投入力度，以便搭上中國經(jīng)濟發(fā)展快車的言論。唯一需要提醒的是，硬幣具有兩面。在舉杯慶?！爸袊睅淼撵n麗成績單時，也別忘了其間存在的中國方式的復雜風險。