[導(dǎo)讀]疫情之下當(dāng)眾多媒體的焦點火力，集中在餐飲企業(yè)的“生死困局”之中時，曾被大范圍看好的眾多餐飲SaaS的沒落，則顯得悄無聲息。從幾年前大廠引領(lǐng)、百舸爭流的“熱鬧”，到如今資本遇冷、不斷依靠輸血求生的“困窘”，餐飲SaaS企業(yè)們的舒適日子沒過多久就草草收場了。而在一眾餐飲SaaS企業(yè)增長乏力的背后，不僅僅受到來自于餐飲行業(yè)本身的變動影響，更受到自身產(chǎn)品的行業(yè)同質(zhì)化影響。
疫情之下當(dāng)眾多媒體的焦點火力，集中在餐飲企業(yè)的“生死困局”之中時，曾被大范圍看好的眾多餐飲SaaS的沒落，則顯得悄無聲息。從幾年前大廠引領(lǐng)、百舸爭流的“熱鬧”，到如今資本遇冷、不斷依靠輸血求生的“困窘”，餐飲SaaS企業(yè)們的舒適日子沒過多久就草草收場了。而在一眾餐飲SaaS企業(yè)增長乏力的背后，不僅僅受到來自于餐飲行業(yè)本身的變動影響，更受到自身產(chǎn)品的行業(yè)同質(zhì)化影響。同時，數(shù)字化穿透力不足、流量瓶頸與運營方式落后等多重枷鎖，也在給行業(yè)帶來全新的變化。正在到來的變局其實，早在2005年，國內(nèi)市場就興起了一批旨在兼容C端營銷、B端引流的高頻業(yè)務(wù)企業(yè)，比如如今知名的餐飲SaaS服務(wù)商雅座、二維火等就誕生于這一時期，但受網(wǎng)絡(luò)發(fā)展和推廣成本因素限制，彼時這些模式并未得到大規(guī)模推廣。2012年以后，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮下又誕生了客如云、美味不用等等新玩家，經(jīng)過了十多年的洗牌之后，巨頭的入局讓該行業(yè)重新陷入了新的鏖戰(zhàn)之中。也許正是巨頭看好、資本青睞的加持，也許是新興行業(yè)影響使然，餐飲SaaS從一開始就沒有走“一般SaaS”的“尋常路”。具體來說，典型的SaaS是少定制、無定制的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其本質(zhì)是按年續(xù)費。但國內(nèi)餐飲SaaS企業(yè)卻很另類，產(chǎn)品通常是用戶一次性買斷，而用戶卻可以長期在云端儲存數(shù)據(jù)。歸根結(jié)底，還是因為餐飲市場的零散屬性，致使餐飲SaaS廠商在競爭初期采用“跑馬圈地”的方式來爭奪B端商家資源。而后再借由用戶規(guī)模和超高增速，博取一級市場的更高估值，在這套互聯(lián)網(wǎng)打法的指導(dǎo)之下，燒錢換規(guī)模、比拼融資速度就成了行業(yè)的競爭常態(tài)。但如今受行業(yè)、資本、疫情等多重因素影響，過去粗放的規(guī)模擴張模式已經(jīng)越發(fā)難以為繼了。一是近年來餐飲行業(yè)的增速明顯放緩，或?qū)⑦M(jìn)入較長時間的緩慢爬坡期。據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，1-11月餐飲行業(yè)收入41878億元，雖然已經(jīng)重新返回4萬億大關(guān)，但兩年平均出現(xiàn)微跌，11月更是同比下跌2.7%，行業(yè)受外部環(huán)境牽連十分顯著。二是餐飲SaaS競爭格局基本確定，“價格大戰(zhàn)”漸成過去式。餐飲SaaS行業(yè)經(jīng)過多年洗牌，如今仍在賽道之上的，包括具備SaaS綜合性服務(wù)能力的美團收銀、客如云，以硬件SaaS為主的奧琦瑋、商米科技，以軟件SaaS為主的二維火、美味不用、嘩啦啦、天財商龍等玩家。值得注意的是，這其中很大一部分都是美團、阿里投資的企業(yè)，比如美團投資的美團收銀、阿里投資的客如云等等。伴隨著行業(yè)滲透率陷入階段性瓶頸，餐飲SaaS企業(yè)基于增長的欲求開始大于“擴張”的欲求。雖然疫情大大加速了餐飲行業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程，并使整個行業(yè)整體滲透率達(dá)到了10%，但這個數(shù)據(jù)在疫情此起彼伏的今年并沒有進(jìn)一步增長，其根源在于個體餐飲的閉店率居高不下，行業(yè)穩(wěn)定性很差。在此背景下，餐飲SaaS轉(zhuǎn)而聚焦存量品牌做精細(xì)化滲透，做大收益的動力更足了，而停下“價格戰(zhàn)”也就因此而順理成章了。一體化、縱深化加速演進(jìn)值得注意的是，近年來餐飲SaaS市場在外部增速持續(xù)放緩之下，也在紛紛發(fā)生著全新的變動和調(diào)整。一方面，餐飲SaaS開始從前端營銷向縱深轉(zhuǎn)型，穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈成為餐飲業(yè)發(fā)展的重要支撐。近年來隨著餐飲連鎖化率提升、團餐快速發(fā)展以及外賣業(yè)務(wù)的發(fā)展，對快速出餐的要求都催化了下游餐飲企業(yè)對食材加工標(biāo)準(zhǔn)化、預(yù)制化的需求。在此背景下，餐飲供應(yīng)鏈的新訴求呼之欲出，即包括整合原材料采購、加工、配送等環(huán)節(jié)，為餐飲企業(yè)提供各類食材，穩(wěn)定高效的餐飲供應(yīng)鏈，成為支撐餐飲業(yè)規(guī)?；l(fā)展、效率提升的重要基石。在行業(yè)需求發(fā)生巨變之下，一批代表性的餐飲SaaS企業(yè)也在嶄露頭角。以嘩啦啦為例，其針對當(dāng)前市場上供應(yīng)鏈系統(tǒng)功能多、參數(shù)多、落地實施周期長等問題，推出了普適性強、操作簡捷的供應(yīng)鏈系統(tǒng)—暢捷版SCM，很好地將單店管理系統(tǒng)與多店加盟系統(tǒng)融合，并結(jié)合門店、用戶、客戶等不同應(yīng)用場景，推出了與之相匹配的應(yīng)用版本，很好地支撐了餐飲企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。另一方面，過去一年餐飲行業(yè)內(nèi)部轟轟烈烈的行業(yè)反壟斷，打破了曾經(jīng)受限于不同平臺、不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)割裂，讓餐飲企業(yè)的數(shù)字化服務(wù)日益從單點混用向一體化系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。以往由于企業(yè)過往理念、體制、各業(yè)務(wù)的機制不統(tǒng)一，過程標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范缺失，導(dǎo)致各個系統(tǒng)之間兼容性和集成性難以提高。比如餐飲商家在POS數(shù)據(jù)、會員管理、供應(yīng)鏈管理等不同環(huán)節(jié)都要面對眾多系統(tǒng)供應(yīng)商，多系統(tǒng)難以融合，不同平臺之間互設(shè)“系統(tǒng)壁壘”更加劇了這一狀況。隨著平臺反壟斷的落地執(zhí)行，各個餐飲SaaS企業(yè)開始在點餐系統(tǒng)中接入其他平臺的數(shù)據(jù)接口，各平臺的數(shù)據(jù)連通日益緊密，數(shù)據(jù)“孤島”問題逐漸被打破，餐飲SaaS的一體化服務(wù)能力大為增強?？傊?，在行業(yè)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)之后，餐飲行業(yè)數(shù)字化向一體化、縱深化方向加速演進(jìn)已是大勢所趨。
商業(yè)模式加速SaaS化
值得注意的是，在行業(yè)增速持續(xù)放緩之下，餐飲SaaS的商業(yè)模式也逐漸從之前的lisence收費模式轉(zhuǎn)變成SaaS模式，即擺脫一次性收費的買斷模式，向按次/按年收費的服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。一來，現(xiàn)有的行業(yè)現(xiàn)狀已經(jīng)不能夠繼續(xù)支持原有的lisence模式繼續(xù)存在了。正如前文所述，近年來受到餐飲SaaS行業(yè)增速下滑、資本遇冷等因素影響，從前依托l(wèi)isence買斷收費的商業(yè)模式已經(jīng)變得愈發(fā)難以為繼。畢竟，隨著行業(yè)增速下滑、餐飲SaaS獲客難度變大，餐飲SaaS企業(yè)過往的燒錢模式變得越來越低效，資本也不再對傳統(tǒng)的“燒錢模式”買賬，規(guī)模擴張的故事不再好講。另外，lisence模式本身的弱點也十分明顯。比如，lisence實行一次性收費機制，餐飲SaaS企業(yè)與企業(yè)用戶之間的聯(lián)系只有一次且屬于重交付，因此收費較高、用戶決策成本很大。而在行業(yè)增速下滑之后，餐飲SaaS企業(yè)的獲客成本正在變得越來越高，其客戶開發(fā)難度也在直線上升。在這種情況下，繼續(xù)堅持從前的lisence模式顯然不利于餐飲SaaS企業(yè)的發(fā)展。二來，相比lisence模式，SaaS模式更加符合餐飲SaaS的行業(yè)發(fā)展趨勢。一來，SaaS模式大多采用年費制收費，收益可以持續(xù)，可以為SaaS企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流；二來，在餐飲SaaS行業(yè)逐漸向“工具+服務(wù)”轉(zhuǎn)型的趨勢下，年費制收費更符合行業(yè)“服務(wù)化轉(zhuǎn)型”的現(xiàn)實需要。另外，在獲客成本日漸高企的背景下，SaaS模式的推行可以使企業(yè)聚焦餐飲企業(yè)的痛點推動服務(wù)改進(jìn)，從而增加餐飲SaaS企業(yè)的用戶粘性，提升其總體續(xù)費率和行業(yè)影響力，降低因為企業(yè)獲客成本高企帶來的增收壓力?？傊?，對于當(dāng)下的餐飲SaaS企業(yè)而言，推動商業(yè)模式向SaaS模式轉(zhuǎn)型已成必然選擇。餐飲SaaS棋至中局實際上，餐飲SaaS企業(yè)尋求SaaS化轉(zhuǎn)型，并不只是出于當(dāng)前現(xiàn)狀的應(yīng)激反應(yīng)，而是有著更深層次的考慮。其實，對于餐飲這種消費頻次高、毛利低的行業(yè)來說，降本增效、獲客留存一直都是增收增利的關(guān)鍵所在。在原材料、人力、租金等成本上揚的情況下，餐企對于控制成本、提升人效的要求越來越高，加之疫情進(jìn)一步刺激了線上消費，餐飲SaaS服務(wù)市場得到了進(jìn)一步的發(fā)展，這種情況便愈發(fā)蔓延。從整個餐飲業(yè)的鏈條來看，餐飲SaaS服務(wù)商可以從前后臺的采購、庫存、支付等眾多環(huán)節(jié)入手，通過相關(guān)的配套服務(wù)來提升餐企的經(jīng)營效益。比如，在餐廳前臺，在線點餐和支付可分散前臺的服務(wù)壓力，對接外賣平臺可增加客戶流量；后廚環(huán)節(jié)，前臺訂單與后廚實時同步，預(yù)點餐后廚可提前準(zhǔn)備，出菜效率提升；另外，門店翻臺率、營收明細(xì)、商品銷售情況、財務(wù)報表等經(jīng)營信息也可在系統(tǒng)即時更新，進(jìn)而輔助管理決策。比如，像外部SaaS服務(wù)商與美團這樣的平臺對接之后，就可以直接在服務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部核驗平臺購物券，不用另做登記，商家做服務(wù)報表也會很方便。由于用戶的餐廳消費數(shù)據(jù)本質(zhì)上是商家與消費者之間的私域連接，因此這些餐飲服務(wù)商也被阿里本地生活、美團等公域流量為主的互聯(lián)網(wǎng)平臺所看中。顯然，在C端流量見頂?shù)那闆r下，大廠之間的用戶爭奪戰(zhàn)已然延燒到B端乃至SaaS服務(wù)商領(lǐng)域。另外，在“增收提效”的指導(dǎo)方針之下，餐飲SaaS企業(yè)越發(fā)看重餐飲企業(yè)本身的運營質(zhì)量、品牌影響力和具體定位。過去基于規(guī)模擴張的邏輯，很多餐飲SaaS企業(yè)會跟很多小型商戶合作，新開張的門店也會被看做重要的開拓對象，根本不會去考慮其存活的概率和穩(wěn)定性，但在“增長收益提升效益”的指導(dǎo)方針之下，這種情況就不再被允許了。取而代之的是，餐飲SaaS對自身業(yè)務(wù)模式的全方位變革。比如，在銷售模式上，直營做高線城市優(yōu)質(zhì)規(guī)模、深度服務(wù)，通過渠道、電商在低線城市鋪量并持續(xù)導(dǎo)入新商家，推動部分長尾商家轉(zhuǎn)化為腰部商家；在產(chǎn)品矩陣上，營銷類產(chǎn)品將成為主打，管理類產(chǎn)品作為個性化選擇，模塊化搭配、組合式售賣的產(chǎn)品，將是餐飲商家面臨的新常態(tài)。凡此種種，都預(yù)示著在新變局之下增收提效，已經(jīng)成為了餐飲SaaS行業(yè)發(fā)展的新焦點了。文/
下載文檔
