近期，一家名為Athonet的初創(chuàng)公司在亞馬遜Marketplace上正式銷售他們的核心網(wǎng)產(chǎn)品—BubbleCloud。客戶可以借助BubbleCloud部署邊緣節(jié)點(diǎn)，創(chuàng)建專用的LTE覆蓋的本地化網(wǎng)絡(luò)，更靈活、經(jīng)濟(jì)地使用無(wú)線通信網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)案例再次引發(fā)了業(yè)界對(duì)于通信行業(yè)異業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的討論。從渠道轉(zhuǎn)型的角度，這個(gè)案例帶給我們的深思是——未來(lái)，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該賣什么？怎么賣？是否做好了足夠的準(zhǔn)備？

內(nèi)外壓力憂患

關(guān)于電信運(yùn)營(yíng)商渠道轉(zhuǎn)型的討論（主要是實(shí)體渠道）由來(lái)已久，起因在于內(nèi)外兩大方面的壓力。

一是外部環(huán)境上，通信行業(yè)普及率觸頂，新增客戶獲取愈發(fā)艱難，存量經(jīng)營(yíng)成為核心任務(wù)。但互聯(lián)網(wǎng)微信、電商、微商等平臺(tái)快速成長(zhǎng)，大量分流實(shí)體渠道客戶流量。加之通信服務(wù)本身自帶線上服務(wù)屬性，客戶服務(wù)與維系不再依賴傳統(tǒng)實(shí)體渠道。與此同時(shí)，實(shí)體渠道店面運(yùn)營(yíng)及人工成本持續(xù)上升，“一降一升”導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道難以維系，從利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?。自有渠道尚能維系，社會(huì)合作渠道步履維艱。

二是內(nèi)部需求上，當(dāng)下電信運(yùn)營(yíng)商正在從語(yǔ)音、短彩、流量等簡(jiǎn)單的傳統(tǒng)通信數(shù)字產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合向智能硬件、智慧家庭、智慧政企等多元的數(shù)字化服務(wù)組合轉(zhuǎn)型。原有的以服務(wù)銷售為導(dǎo)向的傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)廳，在能力體系上與電信運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型步伐存在錯(cuò)位。

轉(zhuǎn)型效果待觀察

在內(nèi)憂外困的環(huán)境下，電信運(yùn)營(yíng)商在過(guò)去數(shù)年中一直在積極推進(jìn)渠道轉(zhuǎn)型，包括實(shí)體渠道的改造、線上手機(jī)客戶端的優(yōu)化等。但從筆者來(lái)看，整體上成效并不顯著，轉(zhuǎn)型步伐不夠大，主要是如下3個(gè)方面的問(wèn)題沒(méi)有妥善解決。

一是規(guī)劃層面，渠道未來(lái)的演進(jìn)定位問(wèn)題。渠道轉(zhuǎn)型并非一朝一夕的事情，需要有一個(gè)清晰的規(guī)劃目標(biāo)方向與演進(jìn)路徑。在數(shù)字化浪潮席卷之下，電信運(yùn)營(yíng)商正在積極推進(jìn)自身數(shù)字化升級(jí)，其渠道（包括線上線下、自有與合作）在升級(jí)中的角色定位是什么？應(yīng)該怎么發(fā)展？似乎并不清晰，至少三家運(yùn)營(yíng)商并沒(méi)有在頂層涉及的十三五規(guī)劃中，予以明確指引。

二是運(yùn)營(yíng)層面，渠道之間的協(xié)同割裂問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，電信運(yùn)營(yíng)商線上、線下渠道相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，各自為政，服務(wù)體系多有重復(fù)建設(shè)，甚至存在左右互博的問(wèn)題。在組織慣性的影響下，目前電信運(yùn)營(yíng)商的渠道轉(zhuǎn)型多數(shù)也是被限定在既有的管理體系中,這就導(dǎo)致了不同的渠道在分頭尋找突破路徑，實(shí)體嘗試服務(wù)體驗(yàn)化、線上推行“商mall”等，彼此之間的協(xié)同與合力尚有待激發(fā)。

三是落地層面，集中化與屬地化的選擇問(wèn)題。若要實(shí)現(xiàn)渠道價(jià)值最大化，集中化是必然選擇。但電信運(yùn)營(yíng)商的屬地化經(jīng)營(yíng)模式，形成了渠道分省割裂自治的問(wèn)題，阻礙了渠道效率的提升。在總部層面集中推進(jìn)渠道集中化，并接管省公司本地渠道資源的過(guò)程中，必然限制、束縛了省公司的手腳，收入考核、績(jī)效評(píng)定等責(zé)權(quán)利問(wèn)題隨之而來(lái)。

未來(lái)，電信運(yùn)營(yíng)商一是要系統(tǒng)性地研究、推進(jìn)渠道轉(zhuǎn)型，要從整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的角度，合理規(guī)劃渠道轉(zhuǎn)型明確不同渠道的職責(zé)定位，并建立彼此之間的協(xié)作關(guān)系；二是要循序漸進(jìn)逐步地渠道轉(zhuǎn)型，解決集中化與屬地化之間的矛盾；三是應(yīng)加強(qiáng)渠道數(shù)字化支撐能力的建設(shè)，加強(qiáng)IT能力、物流能力等能力。