讓平凡的人做出不平凡的事

在企業(yè)管理中，當(dāng)有人提出團隊成員表現(xiàn)不佳時。

有些管理者會引用德魯克的這句話。

但思考但角度卻停留在：因為我們都是平凡的人，做出這樣的結(jié)果也可以容忍。

而德魯克的這句話，重點恰恰是相信讓這些人做出不平凡的事。

且著力于用團隊組織的力量賦能個人，最終實現(xiàn)不平凡的目標(biāo)。

其實大部分員工都是平凡的人，甚至包括大部分管理者本身。

那如何讓大家做出不平凡的事情呢？

其實這個問題應(yīng)該是管理者需要每天思考的問題！

問自己兩個問題："這些平凡人的優(yōu)勢是什 "、"如何讓他們做出不平凡的事"。

其背后的真正含義，是要通過 " 讓組織成員卓有成效 " 來實現(xiàn)不平凡的事。

發(fā)掘每一個下屬的優(yōu)勢，且在組織中找到能發(fā)揮下屬優(yōu)勢的位置。

這只是第一步，更重要的是幫助下屬制定卓越目標(biāo)，激發(fā)下屬的成就感。

同時在下屬實現(xiàn)卓越目標(biāo)的過程中，給予全力的支持和指導(dǎo)。

激勵的原動力是成就感

德魯克闡述激勵的角度與眾不同。

大多數(shù)激勵理論還在執(zhí)著于如何洞察員工的人性。

如何通過物質(zhì)激勵去驅(qū)動員工等等。

而德魯克更強調(diào)如何讓員工做出績效并產(chǎn)生成就感。

顯然更強調(diào)員工的精神滿足。

在我做管理的初期，對精神滿足感是無感的，往往陷入激勵基本靠漲薪的窘境。

隨后，我發(fā)現(xiàn)物質(zhì)的激勵，有效期極為短暫。

可能幾個月，也可能只是發(fā)薪資的當(dāng)天。

不少獲得漲薪的下屬，卻迅速提出離職，一時讓我無比錯愕和驚訝。

而當(dāng)我開始宣傳公司愿景，力求讓員工有成就感以及責(zé)任心，效果卻非常差。

逐漸我發(fā)現(xiàn)那只是公司的愿景，和員工有什么關(guān)系？

沒有深入思考這是不是員工想要的。

那么持續(xù)有效的激勵的解法是什么呢？

將公司目標(biāo)、團隊目標(biāo)和個人目標(biāo)深度結(jié)合。

且讓員工理解每一天的工作是怎么幫助公司、團隊達成目標(biāo)。

進而讓員工產(chǎn)生使命感，在每一天枯燥無味的工作中，產(chǎn)生成就感。

同時，幫助員工制定績效方案和成長計劃，這兩者要和公司、團隊目標(biāo)吻合。

支持員工順利完成工作，取得績效和成長。

并在成長之后給予對應(yīng)的回報和激勵，才可能有形成良性的互動。

說到這，引發(fā)了一個思考，去年我在和好未來AI lab負責(zé)人松帆聊員工激勵問題。

松帆的看法是：對員工最好的激勵是業(yè)務(wù)高速的發(fā)展。

業(yè)務(wù)高速發(fā)展自然能激發(fā)所有人的成就感。

但另一個問題是如何在業(yè)務(wù)沒有高速發(fā)展之際，讓員工有成就感。

這就涉及到整體目標(biāo)的透明化、大目標(biāo)的拆解和分配、員工目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的綁定、員工目標(biāo)完成度的跟進和幫助、績效考核和復(fù)盤。

另外有些管理者出于掌控感、安全感，喜歡做信息封閉。

公司、團隊的目標(biāo)和進展，并沒有讓盡可能多的員工了解。

這種情況之下，即便業(yè)務(wù)高速發(fā)展，員工卻沒有任何成就感和驅(qū)動力。

長期下去，團隊也就分崩離析，自然也讓高速增長成為泡影。

注重貢獻

有些管理者很喜歡引用德魯克"注重貢獻" 的思路。

強調(diào)每位員工是否還能做出更好的業(yè)績，做出更多的貢獻。

不少管理者經(jīng)常掛在嘴邊的話：

“不要問公司給了你什么，要多問你為公司貢獻了什么！”

“不要抱怨，拼命干，公司給予你的已經(jīng)夠多了！”

這些管理者腦海中浮現(xiàn)的是員工積極進取、投入工作甚至不計回報帶病堅持工作。

在我看來，這其實是把奉獻和貢獻混為一談。

不思考公司和管理者能給員工提供什么樣的幫助和環(huán)境。

一味強調(diào)奉獻，其實已經(jīng)接近「職場PUA」的境地了！

前文寫過一篇關(guān)于職場PUA的文章。

感興趣的可以看看：職場PUA到底有多可怕？

其實奉獻，是強調(diào) "投入" 的這個過程，不求任何回報和結(jié)果。

比如父母對子女的付出，這是無私奉獻。

而貢獻，則強調(diào)做什么事對最終的結(jié)果有影響。

且包含自己在這個結(jié)果中的位置！

前者是杰出的人為了信念而犧牲，后者是平凡的人如何卓有成效地工作。

在職場，千萬不要有讓員工奉獻的想法。

員工也不是傻子，要養(yǎng)家糊口、要成長發(fā)展，這是人之常情。

用平凡人的尺度更容易將員工凝聚在正確的事情上。

而注重貢獻是將人的才智投放到最關(guān)鍵的地方，產(chǎn)生關(guān)鍵結(jié)果。

好的結(jié)果，一定是對公司和員工都有利益的結(jié)果！

帶著對貢獻正確的理解，才能更好理解員工的抱怨和不滿。

這些抱怨和不滿恰恰是管理者要去調(diào)整的方向。

要相信每一位員工都力求表現(xiàn)

很多管理者并不相信員工都想好好工作。

更習(xí)慣用命令和監(jiān)督的管理方式。

很多公司，強制員工996就是這種對員工的不信任的最佳詮釋。

而德魯克認為，管理者要相信員工想要表現(xiàn)出最好的一面。

同時也要對員工給予安全感的照顧和必要的指導(dǎo)。

更本質(zhì)的，要激發(fā)人性中最大的善意。

其實管理者更應(yīng)該思考一個問題：“你究竟是拿員工當(dāng)機器，還是當(dāng)人”。

機器適合執(zhí)行命令，接受100%的監(jiān)督。

而個體的人，都有表現(xiàn)欲、主觀能動性、成就感、使命感。

如果你剝奪這些，那人也成了機器。

如果你激發(fā)這些，那每一個人都會是一個超級發(fā)動機。

有的管理者會說：人性本惡，你不強壓，他們一定會偷懶。

那么，人性到底本善本惡？

其實管理者壓根不需要去探究人性本身。

德魯克更強調(diào)溝通、幫助和指導(dǎo)。

不是要對人性完全洞察，而是在組織范疇內(nèi)釋放人性的自由。

我們無法完全了解一個人，而我們的目標(biāo)也并不是這個。

管理的目標(biāo)是當(dāng)員工來到一個組織中，迅速成為真正「自由的人」。

通過實現(xiàn)員工的個人成就、滿足員工的表現(xiàn)欲、激發(fā)員工的使命感，進而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

只有真正是「自由的人」組成的團隊，才是真正有戰(zhàn)斗力的團隊！

用人所長

有的管理者喜歡用聽話的下屬，因為這樣的下屬帶來了滿足感和安全感。

有的管理者喜歡用老好人，因為這樣的下屬不會帶來管理上的麻煩，省心省事。

如果能用直言不諱、性格耿直的人，已經(jīng)算很不錯了。

但是，這些特點真的是長處嗎？

德魯克所說的用人所長，是為卓有成效服務(wù)的。

因此，這里的“長處”是指可以使員工工作更有成效的卓越才能。

比如市場分析、項目管理、數(shù)據(jù)分析、戰(zhàn)略分析等等。

而“聽話”、“老好人”、“直言不諱” 屬于基本價值觀范疇。

很多管理者理解德魯克這句話之后，做出的改動，是接受了更多不同個性的人。

卻忽略了「為卓有成效服務(wù)」這句話。

沒有去真正發(fā)掘員工的卓越才能，更沒有鍛煉發(fā)現(xiàn)員工才能的方法論。

此外，卓越的管理者從不問 "他不能做什么"，他會問 "他能做什么 "。

這并不是說管理者要忽視人的缺點。

真正的底線是他的缺點不至于導(dǎo)致他不能勝任某項工作。

用人所長和容人所短相互對應(yīng)的，用人所長還需要容人所長做基礎(chǔ)。

能否容許下屬發(fā)揮長處甚至創(chuàng)造出出乎意料的成就，這對管理者是一種考驗。

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