RoboMaster采用類似游戲《王者榮耀》形式的“機器人對戰(zhàn)”，即兩支參賽隊伍，分別自行設(shè)計五個不同“兵種”的器人，在由大疆設(shè)定的復(fù)雜的戰(zhàn)場地形和機關(guān)中，發(fā)射“彈丸”進行對戰(zhàn)，燈光落幕，十幾名工作人員到現(xiàn)場清掃“彈丸”，小型彈丸成本1元錢一發(fā)，大型價格更高。

　　小眾、極客是這場機器人賽事的特點，這也很像賽事的承辦方本身，深圳大疆創(chuàng)新科技有限公司。這家在全球消費級無人機市場占據(jù)7成份額的獨角獸公司，時至今日高管大部分依然為工程師。一位大疆內(nèi)部人士對經(jīng)濟觀察報表示，他們做出的很多決策，初衷多為打磨一項技術(shù)，往往和市場沒什么關(guān)系。

　　大疆提供的信息顯示，這次比賽只售出了50-60萬元門票，而公司為此投入了8000萬，而該賽事一年一度，5年來大疆公司已經(jīng)為此投入3.5億元。

　　大疆在消費級無人機市場上取得了巨大的成就，但這并不是一個大眾化的市場，為尋求增量，極客大疆正在向植保、電力等多個行業(yè)開拓。

　　新的市場對于產(chǎn)品的邏輯有新的要求，一位來自行業(yè)無人機協(xié)會的人士對經(jīng)濟觀察報稱，行業(yè)級市場并不完全依靠產(chǎn)品取勝，與用戶溝通和銷售是非常重要的。

　　李梁（化名）此前曾在大疆市場崗位任職多年，8月13日，李梁對經(jīng)濟觀察報表示，政企市場與消費市場的邏輯是相悖的，而大疆研發(fā)團隊在遇到客戶反饋時，有時候修改的動力不大。

　　在新的形勢下，極客大疆需要改變嗎？

　　汪滔夙愿

　　一位大疆內(nèi)部人士對經(jīng)濟觀察報表示，RoboMaster是大疆第一個涉足教育的項目，這個項目是不以盈利為目標的。

　　該賽事的創(chuàng)辦是由公司創(chuàng)始人汪滔提出的，上述大疆內(nèi)部員工對經(jīng)濟觀察報表示，汪滔的學(xué)生時期就樂于參加類似競賽，這甚至影響他創(chuàng)業(yè)的決定。當2006年初大疆創(chuàng)立之初，還在深圳福田區(qū)的一座民房辦公時，汪滔就有了這個愿望。

　　汪滔極少出現(xiàn)在公開活動中，8月14日總決賽當日，他一身白色襯衫、黑色西褲，全程坐在觀眾席上，并在總決賽結(jié)束后為冠軍頒獎。往年的決賽，汪滔都會曾出席參觀。

　　2013年，汪滔提出要辦一場機器人比賽。彼時，大疆在無人機市場才剛剛嶄露頭角。“決策提出后，管理層都很興奮，他們覺得能辦這樣一場賽事，晚上睡覺都很香”，8月13日，李梁對經(jīng)濟觀察報表示。

　　大疆為該項目成立了獨立運營公司，內(nèi)有200名工程師、十幾名商務(wù)人員、以及賽事對接人員。一開始團隊沒有預(yù)判到千萬級的資金花費，直到后來在發(fā)現(xiàn)要在賽制、技術(shù)研發(fā)、舞美效果上做到極致，需要大量調(diào)動資金和人力。

　　一位曾在大疆負責(zé)市場工作的前員工對經(jīng)濟觀察報表示，為了實現(xiàn)盈虧平衡，團隊也在探索項目盈利方式，但這幾年經(jīng)過市場部門同事的評估，認為當前階段很難商業(yè)化。

　　從大疆方面獲得的信息來看，本次賽事最大的營收來自于出售了50-60萬的門票，但即便不能盈虧平衡，公司還是決定追加投資。

　　工程師文化

　　RM項目是大疆文化和決策邏輯的一種極致體現(xiàn)。一位大疆員工和曾任職大疆的員工對經(jīng)濟觀察報表示了類似的觀點：大疆更像是一個社群性質(zhì)的公司，類似一個網(wǎng)狀的分布式管理架構(gòu)，每一個管理者都是一個節(jié)點。

　　這種組織架構(gòu)和文化下，他們做出的很多決策，初衷多為打磨一項技術(shù)，往往和市場沒什么關(guān)系。所以，在判斷一個項目能不能做，大疆的思維方式往往是，優(yōu)先興趣，利益其次。

　　在賽場以北15公里的南方科技大學(xué)，大疆進行著一場機器人夏令營，目的是普及青年工程師教育，多個教室內(nèi)，一百多名來自全國頂尖高校的理科高中生，正在摸索著機器人的各子系統(tǒng)，零部件和工具鋪滿一地。

　　大疆免費提供關(guān)于機器人體系課程、專家講座、以及動手研發(fā)一款機器人所用到的一切物料，包括學(xué)生操作失誤造成的物料損壞。現(xiàn)場一位夏令營學(xué)生對經(jīng)濟觀察報表示，有時焊錯一塊電路板，要損失一萬元，這些都由大疆承擔(dān)。

　　2012年之前的7年時間，彼時仍舊籍籍無名大疆曾長期投身于一項技術(shù)的研發(fā)——多旋翼飛控技術(shù)，這和當時任何一個新興產(chǎn)業(yè)對比，都是一個冷門技術(shù)，營收和估值遠不如今。直到2012年，大疆首款航拍一體機Phantom才帶火了一波消費浪潮。

　　對這一成功的路徑依賴讓工程師和技術(shù)在整個公司的產(chǎn)品決策中占據(jù)了首要的位置。李梁表示，大疆在做一項決策前，并非說先去客戶或者市場調(diào)研一番，然后再將技術(shù)集成到產(chǎn)品中，而是先提出一個創(chuàng)意，將其精致化地打磨出來，然后推向市場。

　　新的挑戰(zhàn)

　　市場的變化對極客大疆提出了新的要求。

　　根據(jù)IDC前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2015年以來，全球消費級無人機市場規(guī)模從120億元增長至204億元，增長將近一倍，但從增長速度來看，情況不容樂觀，2015年以后消費級無人機行業(yè)規(guī)模的增速就開始放緩。對于消費級無人機市場，大疆對經(jīng)濟觀察報表示，從大疆自身的感受來說，還未感受到消費級無人機增長受限。

　　無人機公司的戰(zhàn)火正在蔓延至行業(yè)級市場，在這個領(lǐng)域中無人機作為空中機器人平臺，應(yīng)用到各行各業(yè)。據(jù)三勝咨詢調(diào)研報告中預(yù)計，到2022年，行業(yè)級無人機規(guī)模將增長20倍達到527億元。

　　消費級與行業(yè)級無人機，兩者在概念上沒有絕對的劃分，但其面向的客戶從航模愛好者、專業(yè)航拍人士到旅游愛好者轉(zhuǎn)向了大型企業(yè)、政府機構(gòu)。

　　這是一個完全不同的市場。上述曾在大疆負責(zé)市場工作的前員工對經(jīng)濟觀察報表示，消費級模式相對簡單，只需要制造商－渠道－用戶；而行業(yè)級市場的復(fù)雜在于，需要招投標、與第三方設(shè)備合作。

　　按照上述人士此前的介紹，大疆正在全國范圍內(nèi)布局銷售網(wǎng)點，內(nèi)部已經(jīng)有了明確分工，但人數(shù)規(guī)模和其他部門相比較少。

　　對于行業(yè)無人機發(fā)展現(xiàn)狀，大疆對經(jīng)濟觀察報表示，大疆在無人機行業(yè)應(yīng)用上的起點并不比消費級更晚，早在2009年大疆的飛控就被應(yīng)用于農(nóng)業(yè)植保無人機研究，2013年大疆就開始與南方電網(wǎng)合作研發(fā)電力巡檢解決方案。對于公司在行業(yè)無人機的定位，大疆對經(jīng)濟觀察報表示，到目前為止，大疆在無人機行業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域仍然是領(lǐng)先者，但后方確實追趕者眾多。

　　一位來自行業(yè)無人機協(xié)會的人士對經(jīng)濟觀察報稱，行業(yè)級市場并不完全依靠產(chǎn)品取勝，而且這類無人機需要高度定制化，點對點、一對一的和用戶溝通和銷售是非常重要的。

　　李梁表示，一直以來大疆在消費級市場的邏輯是將產(chǎn)品做到極致，去引領(lǐng)客戶，“一直以來，市場的脈搏在大疆這里，而不是大疆去把握市場的脈搏，而如今的政企市場，與這個邏輯是相悖的”。

　　企業(yè)研發(fā)、設(shè)計是客戶導(dǎo)向的，往往花很大精力在滿足客戶的實際需求上，而客戶先期購買量相對較小，“大疆曾遇到過類似的情況，當用戶反饋很多意見時，研發(fā)團隊表現(xiàn)出的動力不大”。李梁認為，要改變這一點，需要從CEO到研發(fā)團隊到市場銷售共同進行思路的轉(zhuǎn)換。