在互聯(lián)網(wǎng)職場(chǎng)中，升職帶團(tuán)隊(duì)被每一個(gè)職場(chǎng)人視為職業(yè)生涯的重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

一方面，升職就意味著更豐厚的待遇，更高的收入，能夠滿(mǎn)足個(gè)人的物質(zhì)需求。

另一方面，帶團(tuán)隊(duì)意味著自己大小變成了一個(gè)「領(lǐng)導(dǎo)」。

這也是一種個(gè)人成功的標(biāo)志，能夠滿(mǎn)足人的精神需求。

更重要的是，成為管理者意味著獲得更穩(wěn)健、更長(zhǎng)久的職場(chǎng)生命。

畢竟，以中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境而言，除非你天賦異稟，否則一直沖在第一線干活，很難堅(jiān)持到40+。

非常不幸的是，在大多數(shù)公司，對(duì)管理者缺少科學(xué)合理的選拔和成體系的培養(yǎng)機(jī)制。

很多人因?yàn)閷?zhuān)業(yè)扎實(shí)、態(tài)度認(rèn)真、工作有成績(jī)，被火線提拔。

這個(gè)過(guò)程中很少考慮晉升者的管理能力、影響力、領(lǐng)導(dǎo)力等軟技能。

晉升完成后，大部分公司也缺乏系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。

這也導(dǎo)致不少人成為管理者之后，卻給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)巨大的困擾和問(wèn)題，最終甚至讓團(tuán)隊(duì)分崩離析。

作為一個(gè)管理者，應(yīng)該具備哪些能力或素質(zhì)才能真正地做到“德配其位”呢？

今天講幾個(gè)小故事，和大家一起探討：

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—  1   —

A君是一家獨(dú)角獸公司的高級(jí)技術(shù)經(jīng)理。

他有15年的軟件研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域積累深厚。

去年跟著上家公司的副總裁來(lái)到這家獨(dú)角獸公司。

這是A君第一次開(kāi)始承擔(dān)管理職能，帶領(lǐng)幾十人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

A君習(xí)慣承接業(yè)務(wù)方需求之后，做非常詳盡的拆解和安排。

排期追求小時(shí)級(jí)的細(xì)分，且下屬的技術(shù)實(shí)現(xiàn)方式都要通過(guò)他同意。

會(huì)議室經(jīng)常能聽(tīng)到他要求下屬完全按照自己想法做開(kāi)發(fā)的怒吼聲。

有時(shí)候，看見(jiàn)下屬相互探討技術(shù)實(shí)現(xiàn)方法，A君還會(huì)沖上去斥責(zé)一番：為什么這么簡(jiǎn)單的實(shí)現(xiàn)都不會(huì)？還需要討論！

團(tuán)隊(duì)帶了幾個(gè)月，下屬們?cè)缫汛虺梢黄?，背后或議論、或訴苦、或痛罵A君。

大家逐漸開(kāi)始消極怠工，反正做什么都會(huì)被罵，那不如什么都不做！

A君無(wú)奈自己承擔(dān)了大部分攻堅(jiān)的工作。

每天累的半死，而團(tuán)隊(duì)交付的結(jié)果越來(lái)越差，直到影響了線上系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

最終，副總裁跟A君的每一個(gè)下屬聊了一次，做出將A君調(diào)崗的決定。

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—  2   —

B君幾個(gè)月前剛剛空降到一家小公司做CTO。

在這之前，他一直在一家上市公司擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)。

加入這家研發(fā)只有100人的公司，他很快搞定了很多棘手的技術(shù)問(wèn)題，也引進(jìn)了幾名技術(shù)總監(jiān)。

同時(shí)B君建立了一套嚴(yán)苛的流程，并淘汰了一批頻繁犯錯(cuò)的老員工。

一切看起來(lái)順風(fēng)順?biāo)_(kāi)始成立技術(shù)委員會(huì)，抽離出專(zhuān)業(yè)梯隊(duì)和管理梯隊(duì)。

原本以為CEO會(huì)對(duì)他的工作非常滿(mǎn)意，沒(méi)想到很快就被各種質(zhì)疑：

技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有驅(qū)動(dòng)力、技術(shù)團(tuán)隊(duì)效率下降而成本卻急劇上升、老員工流失過(guò)多人心不穩(wěn)。

一時(shí)間，B君陷入了自我懷疑的境地，開(kāi)始努力適配自己，CEO指哪他打哪。

他直接把CEO施加的壓力，透?jìng)鹘o了團(tuán)隊(duì)成員。

很快團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也開(kāi)始對(duì)B君產(chǎn)生了質(zhì)疑：這哥們的決策很隨意，讓大家疲于奔命。

甚至連B君自己帶過(guò)來(lái)的技術(shù)骨干，都對(duì)他充滿(mǎn)了不理解。

幾個(gè)月后，B君徹底崩潰，無(wú)奈離職。

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—  3   —

C君是一家上市公司某部門(mén)的事業(yè)部總經(jīng)理。

他對(duì)下屬非常嚴(yán)苛，永遠(yuǎn)會(huì)給大家設(shè)定高標(biāo)。

一旦沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，輕則訓(xùn)斥重則人生攻擊。

工作中，任何一個(gè)差錯(cuò)，對(duì)于他而言都不可接受。

并且在下屬完成工作的過(guò)程中，幾乎不給予任何幫助和指導(dǎo)。

特別是新加入的二級(jí)管理者，C君經(jīng)常會(huì)用是否能轉(zhuǎn)正來(lái)鞭策他們。

壓抑、擔(dān)憂、憤懣、焦慮的情緒充斥著整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

而團(tuán)隊(duì)逐漸形成了甩鍋文化，不犯錯(cuò)被大家奉為圭臬。

C君經(jīng)常給團(tuán)隊(duì)成員洗腦：“是公司給了你們平臺(tái)和價(jià)值，離開(kāi)公司你們什么都不是“，“不要抱怨，拼命干，我給你的已經(jīng)夠多了！”。

今年疫情來(lái)臨之際，C君召開(kāi)全部門(mén)大會(huì)。

得意的宣稱(chēng)：在我的團(tuán)隊(duì)里干的不好的，都是失敗的人，出去也很難找到工作！

慢慢的，人心盡失，骨干紛紛開(kāi)始離職。

最近，聽(tīng)說(shuō)C君因?yàn)椴块T(mén)業(yè)績(jī)大幅下滑，被CEO各種責(zé)難。

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—  4   —

D君 六年前創(chuàng)立了現(xiàn)在這家在線教育公司。

公司成立沒(méi)多久就獲得融資，隨后在線教育風(fēng)口來(lái)了。

一路開(kāi)掛般的成長(zhǎng)，更是在去年獲得數(shù)億投資，員工數(shù)也快速增長(zhǎng)到數(shù)千人。

本來(lái)應(yīng)該是三軍用令、攻城略地的狀態(tài)。 但核心團(tuán)隊(duì)卻在獲得這次融資之后分崩離析。

不少一直跟著D君創(chuàng)業(yè)的元老開(kāi)始鬧情緒。

原因也很簡(jiǎn)單：承諾給核心團(tuán)隊(duì)的期權(quán)一直沒(méi)有簽署。

大家找到公司CFO，要求解決問(wèn)題。

D君知道后召集大家，告知所有人： 因?yàn)楣纠瞎蓶|較多，期權(quán)協(xié)議還在籌備過(guò)程中。

這一籌備，半年過(guò)去了，最初創(chuàng)業(yè)的元老們紛紛開(kāi)始離開(kāi)。

同時(shí)很多核心部門(mén)同時(shí)爆發(fā)出各種貪腐現(xiàn)象。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用虛高、獲客成本虛高、甚至是人力資源部洽談的各種項(xiàng)目也遠(yuǎn)超市場(chǎng)價(jià)。

緊接著，融資寒冬來(lái)臨了，而這家公司卻在寒冬前將數(shù)億融資悉數(shù)燒光。

D君開(kāi)始瘋狂的融資，卻無(wú)人接盤(pán)。最終賤賣(mài)給另一家上市公司。

賣(mài)的那一刻，一個(gè)老員工都不剩了。

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最后的話

以上4個(gè)管理者的小故事，說(shuō)完了。

總結(jié)下：

1.管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)授權(quán)，而不是一味控制。更合理的做法是授權(quán)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的檢查、資源支持、方向指引。

2.管理者應(yīng)該首先了解上級(jí)管理者的預(yù)期，而不是一味埋頭苦干。尤其空降到中小公司當(dāng)高管的朋友，一定先了解CEO的需求，衡量是否能滿(mǎn)足CEO的預(yù)期。

3.管理者千萬(wàn)別成為職場(chǎng)PUA，這一定會(huì)讓你的團(tuán)隊(duì)分崩離析。

4.創(chuàng)業(yè)公司的管理者要實(shí)現(xiàn)員工的夢(mèng)想，畢竟大家跟著你苦哈哈的打江山，真的不容易。那些罔顧員工利益的創(chuàng)業(yè)者，最終都走不遠(yuǎn)。

管理的道路并不平坦，甚至是充滿(mǎn)泥濘。

成為管理者的那一刻，你不再是一個(gè)個(gè)人貢獻(xiàn)者。

也不意味著你成了一名「領(lǐng)導(dǎo)」，可以高高在上、頤指氣使。

你需要思考如何讓團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力最強(qiáng)。

放下我執(zhí)、真正去成就每一名員工、讓每一名員工都有卓有成效的工作業(yè)績(jī)。

這個(gè)過(guò)程，你更多扮演的是服務(wù)員的角色。

在遇見(jiàn)困難的時(shí)候，你又需要扮演向?qū)У慕巧?/span>

我想，恐怕這才是管理的真諦。

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