Tony表示，去年8月他們正式和Google開始收購談判，收購正式完成是在今年2月。在這6個月的時間里，Tony和Google高層談的最多的并不是收購的金額，而是公司文化如何融合以及如何利用谷歌龐大的資源。
要說收購后Nest發(fā)生的變化，Tony提到了三個方面，一是在市場推廣方面有了更多預算，Nest開始有錢做大規(guī)模的電視廣告投放，如果Nest還是獨立的公司，肯定不會有那么多的市場預算；二是Nest可以協(xié)調(diào)到更多資源，比如他們剛剛擁有了自己的一整棟辦公樓；三是在Google支持下Nest收購了Dropcam等幾家公司。
Nest 和Google的文化融合：數(shù)據(jù)驅(qū)動和直覺驅(qū)動
以上的變化都源于被收購后Nest 更有錢了。但Tony 更關(guān)心的是保持公司的文化。Tony是1991年來到硅谷的，當時是在General Magic公司，這家公司的文化對Tony至今都有著深刻的影響。他表示，文化最能持續(xù)保持下去的一種東西：產(chǎn)品和公司都會變化，但文化可以始終存在。
Tony舉例說，創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在打造的產(chǎn)品在5年后可能根本不值一提。Tony曾經(jīng)在蘋果公司一手打造出iPod，但今年早些時候蘋果宣布iPod Classic停產(chǎn)，他并不為之惋惜，因為iPod之后已經(jīng)出現(xiàn)了新一代的產(chǎn)品iPhone。
但文化的保持并不意味著文化會一成不變。Nest收購了幾家公司，這些公司的文化會和Nest的文化有融合，雙方都需要適當?shù)母淖兒瓦m應。同時，在加入Google之后，Nest的公司文化和谷歌的公司文化也會出現(xiàn)碰撞和融合。
要說文化的碰撞，最大的一點就是Google是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司，所有決策都很理性；而Nest更注重設(shè)計，公司有很多感性的地方。好在加入Google之后Nest可以保持自己的做法，而Google CEO拉里·佩奇也完全理解他們。Tony認為完全依靠數(shù)據(jù)會讓人們失去直覺，這種直覺和用戶使用產(chǎn)品的感覺有很大的關(guān)聯(lián)。
不過依靠直覺做決策并不意味著完全拋棄數(shù)據(jù)。Tony提出了一個詞：有知的直覺，也就是說在做決策之前已經(jīng)對數(shù)據(jù)有了解，同時在做出決策后也需要找到數(shù)據(jù)來支撐這個決策。但始終，個人的直覺是主導，而不是完全從數(shù)據(jù)出發(fā)，無止盡的做AB測試。
在文化的碰撞之外，Nest和Google也有融合。比如在公司考核體系上，Nest就采用了Google的OKR考核體系。OKR（ObjecTIve and Key Results）需要員工寫下下一季度的目標和關(guān)鍵成果，而一切沒有寫進指標的事情都可以拒絕去做。Tony 表示這能幫助員工學會說“不”。
“智能家居”被濫用
除了提出“有知的直覺”，Tony 還提到了“有知家居”，以此來代替“智能家居”。他認為智能家居這個詞已經(jīng)被用濫了，而且“智能”給人一種比人還聰明的感覺，但其實現(xiàn)在這些硬件都還遠遠做不到。“有知家居”意味著家里的硬件設(shè)備和人可以互動進行交流。
Tony 認為現(xiàn)在很多智能硬件產(chǎn)品都是為了智能而智能，或者為了聯(lián)網(wǎng)而聯(lián)網(wǎng)，其實都很沒有必要。最重要的是要做一個能解決問題的產(chǎn)品，而且這個產(chǎn)品要能讓消費者接受。
在General Magic的時候，Tony 他們做的是“20年前的iPhone”，可以收郵件、下載應用等等，但因為功能太多太超前，他們要花4個小時才能跟消費者講清楚這個產(chǎn)品有什么用。當時功能相對單一，主打移動通訊錄的Palm Pilot獲得了成功。
這其實就是一個時機的問題。Tony認為最適時的產(chǎn)品應該是能解決當下一個核心問題的產(chǎn)品，然后可以在這個產(chǎn)品上進行演進。比如iPad并非突然出現(xiàn)，在iPad 之前很多公司都嘗試過平板產(chǎn)品但都失敗了。iPad的成功和之前有iPod，iPhone的鋪墊有很大的關(guān)系。
對于可能即將開啟的智能手表時代，Tony保持了謹慎的樂觀。他認為智能手表類產(chǎn)品最大的挑戰(zhàn)是電池技術(shù)，有電量保證后，智能手表才能為人們提供更多信息，從而起到更大的作用。他提到，手表發(fā)明之初，人們也需要不停的上發(fā)條。這看來真是個有意思的巧合。
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