“市場無情，波浪滔天；載舟覆舟，僅在瞬間。”1月18日，香港聯交所通告取消中國匯源果汁集團有限公司的上市地位。聯交所表示匯源果汁自2018年4月3日起已經暫停買賣，根據《上市規(guī)則》第6.01A條，若是該公司未能于2020年1月31日或之前復牌，則可將該公司摘牌。

雖然匯源果汁方面對聯交所的決定表示“失望且不同意”，但已然不可能改變“退市”的事實。

從2007年于香港主板上市，縱橫資本市場十余年的匯源果汁為何會遭下市？又為何會開始長達三年的停牌？從一代國民品牌，到如今的黯然離開，這家伴隨著無數中國家庭度過春節(jié)假期的老牌企業(yè)，又經歷了怎樣的辛酸故事？

朱新禮：從年少有為到英雄遲暮

說到匯源果汁，必然離不開朱新禮這一人物。改革開放的浪潮讓眾多懷揣理想的有志青年被推上了舞臺，時任沂源縣外經委副主任的朱新禮毅然選擇下海經商創(chuàng)辦果汁廠。

在朱新禮的回憶中稱，“我當時接手的是一個負債千萬元、停產三年、已經倒閉的縣辦罐頭廠。工人吃飯的錢都沒有，去銀行貸款更是困難。我們就用補償貿易的方法，用外國人的設備去掙外國人的錢?！?/p>

也正是在這樣的想法中，匯源果汁拿到了瑞士一家貿易公司的訂單，也是匯源果汁后來擴張的第一桶金。

迅速發(fā)展的匯源果汁吸引了各方資本，朱新禮于2001年與唐萬平的德隆組建北京匯源集團，雖然銷售額一直飆升，但德隆當初許下的“要收購飲料行業(yè)巨頭”并入匯源集團的承諾并沒有實現，甚至還從匯源集團拿走了3.8億借款。

朱新禮無奈之下只能跟唐萬平攤牌要分道揚鑣，憑借著自身十幾年的人脈積累，其成功在與德隆系的對賭協(xié)議中獲勝。

在資本市場本就長袖善舞的朱新禮分別在2005年和2006年引進了來自統(tǒng)一集團、荷蘭、美國等的投資，最終成功于2007年在香港上市。當時的匯源成為了港交所最大的IPO，市值超過300億。

可以說，是朱新禮憑借著自己的商業(yè)天賦一手締造了匯源，但連他自己或許都沒有想到，68歲的年紀卻得到了一個“老賴”的名號。

匯源走衰，家族式管理成頑疾

不能否認家族式管理有它的優(yōu)點存在，但企業(yè)是一個社會經濟組織，家族式的任人唯親現象不但會阻止企業(yè)的向上發(fā)展，同時也會惡化內部矛盾。而匯源集團就是這樣一個典型的家族式管理企業(yè)。

朱新禮的兒子、女兒以及兄弟等都在匯源集團擔任要職，并且其管理風格仍然延續(xù)以前的“一言堂”，大小事情一手包攬。一篇關于《中國家族企業(yè)內控體系管理》的論文曾指出，朱新禮在匯源果汁內部擁有絕對的話語權，董事會基本被架空。

其實朱新禮并非沒有意識到這種管理所在的弊端，也并非沒有從外部招聘有才能的職業(yè)經理人來扭轉這種局面。2012年，李錦記前CEO蘇盈福加入匯源進行了大刀闊斧的改革。

但新舊管理層的沖突與矛盾很快就爆發(fā)了出來。不到一年時間蘇盈福的總裁位置就處于被架空的尷尬境地，而本來退居二線的朱新禮再回臺前。此次的“去家族化”調整以失敗告終。

曾經有業(yè)內人士指出，“匯源其實是不缺金主的，但很多資本都要求朱新禮退出，才會接手。”

這也從側面反映出了匯源存在的家族管理現象對企業(yè)本身產生了極大的桎梏，只有削弱家族影響才能夠更好的進行改革發(fā)展。

千億“賣身”失敗，43億貸款違規(guī)

朱新禮曾經說過一句話，“企業(yè)要當兒子養(yǎng)，當豬賣”。在匯源巔峰時刻，朱新禮就已經想要將公司“賣身”于可口可樂。當時的朱新禮甚至提前做好了準備，裁撤員工壓縮銷售渠道擴充生產線，一切就只等手續(xù)完成。

但事與愿違，除了被輿論冠上“賣國賊”的帽子，相關監(jiān)管部門也介入了這起收購案。2009年，商務部以《反壟斷法》否決了可口可樂收購匯源案，也導致了匯源集團元氣大傷，債務問題一直沒有得到解決。

但不管是家族式管理還是與可口可樂失之交臂，都不足以成為壓倒匯源的最后一根稻草，直接讓匯源走到如今這步田地的，還是一筆高達43億的貸款。

2018年匯源果汁披露的一則《有關提供財政資助的主要及關聯交易》的公告顯示，2017年8月15日到2018年3月29日期間，匯源果汁向關聯公司北京匯源飲料提供了總額為42.82億元的相關貸款。

這款貸款在港交所要求的對外披露的規(guī)定之內，但是匯源果汁并沒有依照規(guī)定披露，也沒有通過董事會的批準，最終也沒有逃開停牌的命運。

民族品牌屢屢折戟，國貨命途多舛

改革開放以來中國越來越國際化，作為被公認的消費大蛋糕，進入國內的外資也越來越多。對于外資來說，想要在國內站穩(wěn)腳跟，搶占先機，收購本土品牌是最直接有力的方式。

可口可樂想要以具有誘惑力的價格收購匯源也是如此?！皟?yōu)勝劣汰”本就是市場競爭導致的結果，企業(yè)的發(fā)展無法跟上時代的腳步、創(chuàng)始人本身的故步自封、利益的趨勢等都可能造成國產品牌的沒落。

回望市場中大大小小或破產倒閉、或被收購的企業(yè)，都逃不開這樣的因素。國內廚具行業(yè)首家上市公司蘇泊爾在發(fā)展受到制約時，其創(chuàng)始人便套現40億離場，將公司賣給了法國SEB。 名噪一時的中華牙膏最高在國內市場的占有率達到了40%，但在外資席卷國內時，因為缺乏先進技術被聯合利華入股，如今卻已不復當年的輝煌。

其實民族品牌在時代變遷中慢慢消失或市場占有率下降的遠遠不止這些，有的可能是在自身發(fā)展過程中沒有把握住機遇，也有的是直接被外資收購，而這些被收購的企業(yè)其實大多數都在本土有一定的知名度或有良好的專業(yè)化水平，這也為外資的磨合與發(fā)展減少了時間和資本成本。

發(fā)家容易守家難，其實這也給了更多的企業(yè)一個警示，要緊跟時代洪流、洞悉消費市場、培養(yǎng)創(chuàng)新精神，或許才不會那么容易頃刻崩塌。

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