本文來源：通信世界

近年來，隨著移動通信用戶市場趨于飽和，運營商對新增個人用戶數(shù)的期望值都在不同程度地調(diào)低，進(jìn)而把目光轉(zhuǎn)向政企集團客戶市場和家庭客戶市場。特別是家庭客戶市場客戶目標(biāo)清晰、規(guī)模數(shù)量明確、業(yè)務(wù)產(chǎn)品成熟、人員隊伍齊備，已經(jīng)成為運營商的必爭之地。面向普通家庭剛性需求的IPTV業(yè)務(wù)，也就成了近兩年運營商重要的收入增長點。

IPTV業(yè)務(wù)除了與家庭寬帶、商務(wù)寬帶的天然融合優(yōu)勢之外，還有廣闊的廣電有線電視存量市場空間可供挖轉(zhuǎn)。

從2018年到2020年的數(shù)據(jù)來看，三大運營商的IPTV用戶數(shù)保持了從2.55億、2.94億到3.15億的穩(wěn)定增長；在增值業(yè)務(wù)的推動下，IPTV業(yè)務(wù)整體收入的增速更快，“營業(yè)收入/同比增長率”分別達(dá)到243億元/19.4%、294億元/21.1%和335億元/13.6%，增速明顯優(yōu)于固定數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、移動數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)這兩大龍頭。

反觀傳統(tǒng)有線電視業(yè)務(wù)，一方面用戶數(shù)早已被運營商IPTV用戶數(shù)超越，且此消彼長的勢頭依舊難以遏制；另一方面業(yè)務(wù)收入也隨著用戶數(shù)的流失而逐漸走低。

因此，三大運營商不約而同地將加快推動IPTV業(yè)務(wù)用戶數(shù)和收入提升，作為2021年的工作重點之一，這也是符合客觀規(guī)律的大勢所趨。

回顧10年前，電信運營商的IPTV業(yè)務(wù)還是一個“尷尬的存在”。雖然業(yè)內(nèi)普遍看好，但內(nèi)容經(jīng)營權(quán)、業(yè)務(wù)定位等問題一直是規(guī)模發(fā)展的阻礙，甚至某省運營商還因此被當(dāng)?shù)貜V電訴諸法律。在解決了上述一系列問題之后，IPTV迅速迎來了發(fā)展黃金期，前IPTV時代基本塵埃落定。這種高速增長的背后，是三大因素起到了強有力的推動作用。

與廣電系的運作方式不同，運營商的IPTV通常并不作為單獨產(chǎn)品進(jìn)行營銷，而是與寬帶這一移動互聯(lián)網(wǎng)時代的剛需產(chǎn)品進(jìn)行融合營銷，這無疑極大地提升了業(yè)務(wù)的黏性。由于互聯(lián)網(wǎng)打破了傳統(tǒng)領(lǐng)域的隔閡，使得當(dāng)下的年輕人無需通過傳統(tǒng)電視網(wǎng)絡(luò)獲取信息（如新聞等）和視聽娛樂服務(wù)（如追劇、看綜藝等），單獨推廣IPTV業(yè)務(wù)的難度可想而知。而將其作為寬帶、特別是家庭寬帶的增值業(yè)務(wù)，同時兼顧家庭中老年人和兒童的需求，消費者接受起來往往不會有太大的阻力。

與廣電系長期形成的被動服務(wù)相比，早就習(xí)慣于為拼搶用戶開展“白刃戰(zhàn)”的運營商隊伍，攻勢自然凌厲無比。線上線下營銷結(jié)合、主動被動營銷結(jié)合、自有渠道社會渠道營銷結(jié)合、新客戶挖轉(zhuǎn)老客戶增值營銷結(jié)合等營銷方式多種多樣，在這種強烈的營銷氛圍之下，傳統(tǒng)廣電系并無多少招架之力。此外，運營商一直將服務(wù)質(zhì)量作為影響市場和客戶選擇的重要因素來抓，明確服務(wù)承諾、優(yōu)化服務(wù)流程、提升服務(wù)質(zhì)量、塑造服務(wù)感知，這些都是消費者在傳統(tǒng)電視業(yè)務(wù)中難以體驗到的。

在傳統(tǒng)電視的業(yè)務(wù)模式之下，客戶只能單純地“被投喂”，在服務(wù)的內(nèi)容和提供的時間上，用戶并不具備自主選擇權(quán)；一旦內(nèi)容和時間發(fā)生沖突，搶奪家里電視遙控器控制權(quán)的紛爭也就一觸即發(fā)。

互聯(lián)網(wǎng)的“去中心化”影響了客戶行為，客戶需求逐漸彰顯并受到尊重，發(fā)掘并掌握客戶需求是市場制勝的關(guān)鍵所在。

如今的消費者既拒絕“機械投喂”，又需要“被投喂”；既希望能夠靈活自主地選擇所需內(nèi)容，又要求內(nèi)容提供者能夠更貼近、更主動地將形式多樣的內(nèi)容與服務(wù)“推送”到消費者面前。這種消費者共性與個性的差異，蘊含著巨大的市場價值，也是IPTV業(yè)務(wù)迅速替代傳統(tǒng)有線電視業(yè)務(wù)的最重要原因。近年來運營商的IPTV內(nèi)容付費增值業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長、大屏個性化增值訂購業(yè)務(wù)快速增長，也正是基于此。

隨著運營商IPTV業(yè)務(wù)的高速增長，已經(jīng)形成了穩(wěn)定而龐大的消費群體。然而回顧運營商的發(fā)展之路，其在眾多領(lǐng)域中無法擺脫僅是提供通道的局面，目前的IPTV業(yè)務(wù)也不例外。業(yè)務(wù)規(guī)模再大，終究只是一項“業(yè)務(wù)”，而不是一類“綜合服務(wù)”，更談不上打造“價值鏈”乃至“生態(tài)圈”。因此，在業(yè)務(wù)增長逐漸放緩、業(yè)務(wù)增值要求日益提高的后IPTV時代，運營商想要謀求破局需解決以下4個方面的問題。

• 一是，跳出IPTV框架、推動多屏融合，實現(xiàn)從單純業(yè)務(wù)到綜合服務(wù)的轉(zhuǎn)變。

三屏融合、多屏融合的概念雖然提出了多年，但在目前的實際應(yīng)用中卻少之又少，簡單的手機電視同屏、手機操控電視等，并非真正意義上的“融合”。多屏融合不是簡單地將電視、電腦、手機、家電、專用設(shè)備等連接共享起來，而是要實現(xiàn)服務(wù)的“跨越”與“創(chuàng)新”。例如，某品牌智能電視通過增加攝像頭設(shè)備，可以實現(xiàn)電視與電視、電視與手機、電視與平板電腦等跨終端的視頻通話，借助電視大屏幕的面積和展現(xiàn)力，可獲得更好的視覺體驗——匯報人在會議中展示各種數(shù)據(jù)和圖表、空中課堂在授課過程中詳細(xì)推演知識點、父母可清晰地看到遠(yuǎn)在千里之外的子女等，這些都是推動單一業(yè)務(wù)逐步升級到綜合服務(wù)的轉(zhuǎn)型，并賦予了更高的價值。

• 二是，在上述基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深挖各類場景中的需求和價值，從滿足需求走向引導(dǎo)需求。

IPTV雖然解決了時間上的問題（如按需點播），但卻未能解決移動性的問題。因此，IPTV的主要競爭對手往往不是傳統(tǒng)的有線電視，而是各種“小屏幕”（如手機、平板電腦和筆記本電腦等）。讓IPTV“移動”起來顯然是不現(xiàn)實的，但如果從時間維度上、實際場景中進(jìn)行深挖，卻可以使其應(yīng)用的范圍和時間進(jìn)一步擴展，比如根據(jù)用戶使用習(xí)慣進(jìn)行主動推送、借助AI能力豐富互動行為并提升有效性、創(chuàng)造更多營銷和服務(wù)的觸點等，進(jìn)而深入激發(fā)和引導(dǎo)客戶需求。例如，近年來不少酒店賓館借助IPTV開展酒店形象宣傳，在此基礎(chǔ)上還可以進(jìn)一步增加服務(wù)嵌入、創(chuàng)造營銷機會，實現(xiàn)酒店和住客的價值雙贏。

• 三是，逐步解決應(yīng)用限制問題，進(jìn)一步盤活電視屏幕和機頂盒。

目前運營商為客戶提供的機頂盒功能單一、基本上不具備可擴展性。這是因為一方面要控制營銷成本、壓縮機頂盒設(shè)備成本，造成了機頂盒在硬件方面的“單薄”；另一方面是廣電總局在2015年重申禁令，限制在機頂盒和智能電視上安裝第三方應(yīng)用并限制其訪問互聯(lián)網(wǎng)，這造成了機頂盒軟件上的“單薄”。出于當(dāng)時媒體管控的需要，上述政策可以理解，但如今已是世易時移，為政者應(yīng)當(dāng)重新評估并適當(dāng)調(diào)整政策空間。另外，借助云的方式也可以在一定程度上解決軟硬件不足的問題。例如構(gòu)建云應(yīng)用中心，其應(yīng)用經(jīng)廣電總局和運營商審核后上架，客戶無需本地安裝，而是直接按需調(diào)用，讓IPTV借助云等方式可獲得更多的資源。

• 四是，重新定位運營商角色，構(gòu)建價值鏈和生態(tài)圈。

以智慧家庭生態(tài)圈為例，此概念并非新鮮事物，10年前以德國電信為代表的先行者，已經(jīng)提出了一系列的構(gòu)想和規(guī)劃。遺憾的是，截至目前，我們距離理想中的智慧家庭生態(tài)尚有不少路程要走。國內(nèi)運營商也曾做過努力和嘗試，如某地運營商試水智慧家庭網(wǎng)關(guān)，最終也無法支撐起整個智慧家庭的場景和生態(tài)圈。究其原因，依然是運營商對自身的角色定位、對價值鏈和生態(tài)圈的規(guī)劃都存在明顯的缺失，目前依舊還在重復(fù)著運營商賣業(yè)務(wù)、內(nèi)容平臺賣內(nèi)容、廠家賣設(shè)備的老路子。

目前IPTV領(lǐng)域中固然存在許多錯綜復(fù)雜而又根深蒂固的阻礙因素，但運營商作為IPTV領(lǐng)域的主力軍，一手掌握著足夠龐大的用戶群體，一手掌握著可直達(dá)每一個用戶終端的通道（這種“直達(dá)”比手機終端更進(jìn)一步，運營商可以控制機頂盒終端的架構(gòu)、內(nèi)容和布局），可以從這兩大優(yōu)勢著手。

一方面，做大做強價值鏈，以用戶群體優(yōu)勢吸引更多軟硬件廠家加入到價值鏈中，提供更多服務(wù)和解決方案以供消費者選擇；另一方面，改變單一產(chǎn)品營銷或捆綁營銷的思路，逐步探索在家庭等場景中構(gòu)建起開放型的智慧平臺，甚至打造出另一個“微信平臺”。也就是說，如果最終能夠像微信一樣成為一種“生活方式”，那么對消費者、價值鏈的參與者和運營商來說，其價值是不可估量的。

回顧自3G時代移動互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展以來，我們的生活方式已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的改變。遺憾的是，在這個改變的過程中，運營商卻只是取得了用戶數(shù)和營業(yè)收入的規(guī)模增長，業(yè)務(wù)模式卻鮮有根本性的改變。反觀騰訊等IT企業(yè)卻借此東風(fēng)，一舉奠定了難以撼動的地位。

如今，許多新的領(lǐng)域依然處于發(fā)展的初級階段，各方力量都蓄勢待發(fā)以求改變格局。運營商在后IPTV時代究竟何去何從，也許現(xiàn)在就是最好、也是最后的時機了。