作者| Mr.K   整理| Emma

來源| 技術領導力(ID：jishulingdaoli)

此前，老K接連發(fā)了幾篇“中臺”檄文，狠狠地把偽中臺們摁在地上摩擦，在業(yè)內引起了廣泛討論。本以為“中臺”這出年度魔幻大戲也該收場了，然而并沒有。

俗話說得好，沒有買賣就沒有傷害，不是鐮刀變壞了，而是韭菜們太可愛，鐮刀實在忍不住啊，996收割都忙壞了。

原以為中臺是個技術問題，沒想到...

一位地產行業(yè)的CIO，廖總（化名），跟老K爆料他們上中臺的始末。這家地產公司在行業(yè)里非常有名，名字叫什么我忘了。

作為在地產行業(yè)浸淫多年老兵，廖總并不傻，中臺能解決什么問題，目前他們集團存在什么問題，能否用中臺來解決，都想得比較透徹。所以，中臺服務商上門的時候，他是拒絕的，這家中臺服務提供商，在行業(yè)里也是很有名的，名字是什么我也忘了。

可是CEO不這么想啊，隔三差五提醒廖總，你看誰誰誰家，也上中臺了，咱們不能落后啊，我已經向董事會承諾了，今年數字化轉型一定有大的突破。

迫于CEO的淫威，廖總沒辦法，職業(yè)的尊嚴和飯碗之間只能選擇一個，廖總只好硬著頭皮上中臺。

用了半年時間，數據和系統(tǒng)都切換到了供應商的中臺套件上，磕磕絆絆算是跑起來了。

新問題又來了，組織跟不上啊，就拿財務模塊來說，原來各省公司各管各的，現在的財務中臺要求“財務共享”模式，這樣一來確實能夠降低成本，但是財務部門要進行組織變革、服務模式變革，這顯然不是一個中臺項目能解決的，也不是半年幾個月能解決的。

而且更要命的是，中臺系統(tǒng)上了之后，許多做法跟年度戰(zhàn)略是匹配不上的，歸根結底就是一句話：本以為中臺是個技術問題，沒想到是個組織問題，到最后才發(fā)現是戰(zhàn)略問題。

多么痛的領悟啊，2千萬的水漂打出去，水花一點也不美麗，接下來就看這位CEO怎么向董事會交代了。廖總并不擔心會被背鍋，之前的項目規(guī)劃書里寫得很到位，問題、風險、機遇全都寫清楚了，讓CEO決策拍板。CEO不知道這里面水有多深，也就拍板了。

其實，2千萬的IT費用對于大公司來說，是九牛一毛，大不了就是浪費些錢，反正每年IT費用3、4個億。

上中臺，給CTO交學費

小公司就沒那么幸運了。王總是一家垂直電商公司的老板，也是我的朋友，去年的時候他找了個CTO來負責技術，架不住CTO的忽悠，要把原來的系統(tǒng)做架構升級，重新打造一套電商中臺系統(tǒng)。

CTO學著阿里的業(yè)務中臺架構，規(guī)劃了中臺建設方案，把訂單、會員、商品、庫存抽出來成為中臺服務，向前端的線下門店、微信小程序、App應用，統(tǒng)一提供服務，架構本身是沒什么錯的。

那么，打造了這么復雜而且龐大的電商中臺系統(tǒng)，他們平臺目前的訂單量有多少呢？線上5000單，線下8000單，你沒聽錯，王總是一家中小型垂直電商公司。

技術團隊從原來的20人，擴充到60人，超過3/4的人在做中臺系統(tǒng)改造，也就是說增加了40個技術人員，但是做業(yè)務需求的人還沒有原來多。

項目做了一年多的時候，王總實在抗不住了，原本今年要發(fā)力的社區(qū)團購、直播電商，也因為沒有開發(fā)資源投入，而停滯了。更可怕的是，競爭對手相同的業(yè)務已經上線了，并且取得了爆發(fā)式增長，把老王的許多客戶都搶走了。

一怒之下，王總把那個CTO開掉了。王總找我來吐苦水，我說這怨誰，當初是誰鬼迷心竅要上中臺，這玩意是你們這些中小型公司玩得起的嗎？

痛定思痛，王總砍掉了大部分的技術團隊，只留下10幾個人，業(yè)務也收縮了很多，所以也砍掉了部分運營人員，對小公司來說，遇到危機，只能斷臂求生，活下去比什么都重要。

那個CTO呢，老K在行業(yè)里打聽了一下，他后來去了一家生鮮電商公司，工資漲了40%左右，據說新公司看中的就是他有電商中臺系統(tǒng)建設經驗，至少人家確實完成了中臺項目，你公司業(yè)務收縮，那就不是技術的問題了。

王總對那個CTO也是真愛了，用真金白銀給人家交學費，抬高了他的身價，對親兒子也不過如此吧。

這兩個案例，都是CEO自作孽，一個讓中臺系統(tǒng)供應商掙了錢，一個給CTO交了學費。真不能怪中臺系統(tǒng)提供商啊，人家開門做生意，你有需求，我提供解決方案，我的東西能用嗎？當然能，是你自己組織沒弄好，戰(zhàn)略沒定好，這怪我咯？

總結下來，就是一句話：大公司上中臺，錢沒了...小公司上中臺，公司沒了。