新年伊始，很多公司又開始了新一年的計劃。很多管理者開始列出三大方向，八大項目等宏偉的規(guī)劃。但根據(jù)我的經(jīng)驗，其實大部分公司80%的工作都幾乎是沒用的。很多公司遇到的狀況是：根本沒有想清楚最重要的是什么。所以更傾向于什么方向都試一試，在這種情況下，失敗是大概率。

大部分情況下，很多時候業(yè)務(wù)的增長和大家做的工作關(guān)系都很小，更多是原有業(yè)務(wù)自己在增長。

其實我們每人回頭看一下自己一年所做的事情，你會發(fā)現(xiàn)重要（有用）的就那么一兩件。大部分的工作其實對業(yè)務(wù)是沒有任何影響的。包括我，過去做了成千上萬的工作，不過回頭總結(jié)，做對的也就那么幾件事。

但話說回來，能想清楚業(yè)務(wù)突破口的人是很少的。想不出來怎么辦？只能不斷嘗試。這個時候大部分管理者會采取更為“省力”的模式，就去參考（抄）別人的模式。直播火了，我們也做個直播。短視頻火了，我們也做個短視頻。聽說現(xiàn)在AI是個風(fēng)口，我們也做個AI...

最后就是大家都很累，但對業(yè)務(wù)幫助甚微。試了幾個季度后就把項目砍掉了。

更好的方式是刨根問底把問題琢磨清楚，抓住核心點All in去做。這或許需要你想得足夠久，研究得足夠深。還要冒著巨大的風(fēng)險去說服領(lǐng)導(dǎo)這個風(fēng)險極高的項目。但幾乎沒幾個人能做到這點。首先，你需要想很久這件事老板就不同意，你被一堆繁瑣雜事包圍著，怎么有空去想？下周就要出Roadmap了，更上級的老板要用。你始終都用著很淺的短線思維。

短時間內(nèi)出一個原創(chuàng)的方案是很難的。所以你更傾向于參考已經(jīng)成功的產(chǎn)品。第一自己不用想，第二說服別人也比較方便。XXX都成功了，大家對這個項目也不會有太多的質(zhì)疑。

這些非常錯誤的做法，每天都在重復(fù)，現(xiàn)實的壓力只能逼著大家這么去做。

之前我在Facebook工作過，那段時間我們每天會做大量的A/B實驗。讓我誤以為這成千上萬的迭代推動這艘大船不斷向前。的確，這些迭代起到了不錯的作用，但后面一想，其實更多的增長是來源于Facebook剛開始的產(chǎn)品設(shè)計，品牌帶來的價值。也就是很大程度上，我們業(yè)務(wù)的增長都是在吃最原始的“老本”。你們看現(xiàn)在市面上的大公司也大抵如此。

三年不開張，開張吃三年。

工作久了你就會發(fā)現(xiàn)，有時候做對一件大事，或許只用了20%，卻能產(chǎn)生80%的收益。也就是說，剩下80%的工作其實是浪費的。微信做了這么久，比較成功的產(chǎn)品也就是附近的人，朋友圈，支付紅包這些...微信這么成功，也許也是明白了這么一個道理：大部分的功能，即使知道浪費了時間也寧愿不上。

那么如何才能做對一件大事呢？

首先你得要有這個膽量。很多人不解，這有什么不敢的？我見過大部分的高管還真的不敢。在背負沉重的業(yè)績壓力之下，更多人會選擇成功率更高的優(yōu)化型項目。一個革命性新項目往往意味著更大的風(fēng)險，很多時候甚至還需要砍掉現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。沒有一定的魄力和信心，大部分人是不敢的。許多高管分析了權(quán)衡利弊之后，想的方案都是：先小量資源試一下，可以就擴大，不行就放棄。這又回到了我上文說的無數(shù)的小量實驗，不集中資源，幾乎是做不成任何事情的。即使是好的項目，也會因為精力資源不足而體現(xiàn)不出真正的價值。

對一個問題想得足夠深。這一點和上一點有很深的聯(lián)系，只有你對一件事理解的足夠深，你才能有信心和膽量。就好比你看好一個公司的股票。如果你理解得足夠深，你才有膽量下重注，且在股價跌得很厲害的時候還能拿得住。很多人認為對一件事情想得足夠明白需要對行業(yè)非常有經(jīng)驗。但其實有很多時候經(jīng)驗反而會成為枷鎖。更重要的是，你要透過業(yè)務(wù)的表面去探究底層的核心需求是什么？甚至用你新的發(fā)現(xiàn)來重構(gòu)上層的業(yè)務(wù)。如果大家都覺得能做出好吃食物才是最好的餐廳，就不會有麥當(dāng)勞成為最大的餐廳。如果大家都覺得電商在2015年已經(jīng)不在有平臺的機會了，也不會跑出拼多多這匹黑馬。

不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰，這句話都被說爛了。但大部分人依然不會花時間在真正的思考上?？赡苓€是大家都太忙了吧，也可能是大家缺少許多高質(zhì)量決策的機會。如果是個有志青年，可以聯(lián)系我，或許還能一起做點事情。

共勉。