中興通訊董事長 侯為貴

就高資本、高智力集中的電信行業(yè)而言，實現(xiàn)真正的領(lǐng)先，必定是多種因素的綜合結(jié)果，是一個長期的過程。我認(rèn)為，中興通訊要實現(xiàn)向“領(lǐng)先型”企業(yè)的跨越，做有持續(xù)競爭力的長跑者，在此消彼長的過程中逐步超越，是一條現(xiàn)實可行的路徑。在這個路徑上，創(chuàng)新、成本、效率是三個重要問題。

全球通訊行業(yè)在過去很長一段時間，一直由西方發(fā)達(dá)國家的廠家在扮演領(lǐng)跑者角色。中國企業(yè)快步追趕，逐步做大市場。近年來，宏觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在由技術(shù)驅(qū)動增長向市場驅(qū)動增長變化。國際金融危機使這個轉(zhuǎn)變進一步加速，我們正處在一場變革的風(fēng)暴中。

如何在各自領(lǐng)域成為一家卓越的世界級企業(yè)，這個命題，我認(rèn)為是今天已經(jīng)“走出去”的中國企業(yè)可以真正開始思考的問題。

讓創(chuàng)新真正具有競爭力

創(chuàng)新這個話題最近談得比較多，我認(rèn)為應(yīng)該從兩個方面來看。

中興通訊在創(chuàng)辦之初就確定了自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，并將技術(shù)研發(fā)置于企業(yè)發(fā)展的重要位置，長期以來堅持將收入的10％投入研發(fā)。在這次國際金融危機中，中興通訊的銷售收入特別是國際銷售收入和利潤之所以實現(xiàn)同比逆勢增長，最重要的原因就是長期以來堅持對企業(yè)技術(shù)研發(fā)的不斷投入。

當(dāng)我們的競爭對手迫于壓力而縮小研發(fā)規(guī)模的時候，我們的技術(shù)實力仍在不斷加強。因此，在全球競爭中，尤其是在重視技術(shù)且通信產(chǎn)業(yè)正面臨升級的歐美高端市場的競爭中，我們逐漸顯現(xiàn)出優(yōu)勢。

另一方面，在高科技行業(yè)，創(chuàng)新的資金投入往往較大，研發(fā)周期較長，存在較大風(fēng)險。特別是電信業(yè)的發(fā)展越來越充滿不確定性，大量的技術(shù)投入無法最終商業(yè)化。

為了降低復(fù)雜的市場環(huán)境帶來的不確定性風(fēng)險，中興通訊把滿足市場需求作為目標(biāo)放在首位，堅持“市場驅(qū)動型創(chuàng)新戰(zhàn)略”。我對全體員工提出了“兩個深入”和“50％”原則，要求管理人員特別是高層管理人員必須深入客戶、深入一線員工，始終保持敏銳的市場判斷力和創(chuàng)新動力。同時，市場人員和系統(tǒng)設(shè)計人員必須將50％的工作時間用到深入市場第一線、深入客戶，貫徹“技術(shù)的生命力來自市場”的理念。

中興通訊控制創(chuàng)新中的風(fēng)險的另一個經(jīng)驗，就是強調(diào)堅持技術(shù)創(chuàng)新的長、中、短期結(jié)合和合理產(chǎn)品布局，根據(jù)市場現(xiàn)實及潛在需求進行研發(fā)跟蹤和投入，彈性投入、動態(tài)跟蹤，與市場同步，以增強企業(yè)投入的可持續(xù)發(fā)展性。

當(dāng)前，中興通訊的一切重大投入都順應(yīng)了市場變化，保持對客戶需求和市場環(huán)境變化的高度敏感。我們在3G多種制式的研發(fā)過程中就采取了初期跟蹤投入，并根據(jù)其發(fā)展?fàn)顩r一步步加大人力和資金投入的策略。

從結(jié)果來看，這種策略已使得中興通訊在錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟變化中把握住了3G的重要機遇，在2009年TD—SCDMA、CDMA、WCDMA三種制式的公開招標(biāo)中，一舉獲得36％的綜合市場份額，成為中國最大的3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商。在國際市場，越來越多的歐美運營商、跨國運營商選擇我們作為長期戰(zhàn)略合作伙伴。

鞏固成本優(yōu)勢的競爭力

過去大家都認(rèn)為中國的人口紅利和低人力成本是中國企業(yè)競爭力的主要因素。

的確，在其他條件相當(dāng)?shù)那闆r下，成本優(yōu)勢對客戶來說肯定是第一位的誘惑力，很多企業(yè)在這方面都有很好的經(jīng)驗，在成本方面做得特別成功。在中興前些年的發(fā)展中，這方面的因素也起到了非常重要的作用。

但近來，與周邊國家相比，這個優(yōu)勢正在逐步降低。這要求中國的企業(yè)，在增收節(jié)支和精細(xì)化管理等成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的推動上，要繼續(xù)強化和建立全面成本意識，抵消人力成本上漲帶來的競爭力下降。

中興通訊正在從各個部門，特別是在源頭的產(chǎn)品設(shè)計方面，就開始建立強烈的成本競爭意識，要設(shè)計出成本優(yōu)勢明顯的產(chǎn)品，形成競爭優(yōu)勢。當(dāng)然整體的成本不光是產(chǎn)品成本，還有系統(tǒng)成本，包括進入市場以后的維護成本、運營成本等等，這些成本在產(chǎn)品設(shè)計階段都要考慮。全成本還包括我們的一些工程開支、日常運營成本等，這些方面我們也都在強化控制，不該花的錢絕對不能花，該花的錢，花了就能夠提升競爭力，降低成本的錢一定要花到位。我看來，降成本是需要投資的。

除了成本競爭力，同樣重要的是能贏得客戶青睞的差異化競爭力。很多企業(yè)是靠差異化競爭取得優(yōu)勢，占領(lǐng)市場甚至壟斷市場的，這方面是有別于成本競爭力的另外一個戰(zhàn)場。

有人說成本競爭和差異化競爭相互矛盾，不能夠兼有，但是我覺得從某種意義上來講，我們在這兩個方面都要而且能做得更好。

提高人才資源利用率

在高科技行業(yè)，人力成本所占企業(yè)整體成本的比重相當(dāng)高。對中國高科技企業(yè)而言，依靠以人為本來構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力是技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

在內(nèi)部，通過近些年不斷努力，中興通訊在人才戰(zhàn)略方面形成了系統(tǒng)保障和激勵制度。在這一輪世界經(jīng)濟衰退中，全球同行大量裁員，而我們則加大力度儲備人才。

在企業(yè)外部，通過加強產(chǎn)學(xué)研一體化，中興通訊將更廣泛地調(diào)用國內(nèi)潛力巨大的人力和智力資源，開展通信技術(shù)創(chuàng)新。為此，去年我們聯(lián)合中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三大運營商研究院，清華大學(xué)、北京大學(xué)等十九所高校共同發(fā)起成立了國內(nèi)通信界最大產(chǎn)學(xué)研合作組織“中興通訊產(chǎn)學(xué)研合作論壇”。這些科研機構(gòu)將在技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)等領(lǐng)域與中興通訊開展合作，借助其遍布全球的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和強大國際市場的開拓能力，實現(xiàn)科研成果向市場的極速轉(zhuǎn)化。

提升人員效率也是提升企業(yè)全球競爭力的一個方面?，F(xiàn)在，中興通訊有將近7萬名員工，提升管理效率非常迫切。我們在這方面一直在增強危機感，要求每年都提高人均業(yè)務(wù)收入、人均利潤，這樣企業(yè)才能不斷跑下去。

我們提升效率的經(jīng)驗可以歸納為：首先有機制確保我們選擇做正確的事，做一個正確的選擇很重要，但更重要更關(guān)鍵的是有機制保證能夠正確地選擇。其次，做了選擇以后，要高效地把事情做好，這個就要靠流程化的管理，引進一些先進的管理方式，包括考核獎勵等等來引導(dǎo)。

我認(rèn)為，現(xiàn)在中國公司人員效率的提升潛力還是很大的。如崗位設(shè)置方面，不是說一件事就一定要設(shè)一個人，另外就是在流程的優(yōu)化中，不增值的崗位要堅決撤除。在需要設(shè)崗的前提下，工作要盡量簡化，不要“制造工作”。[!--empirenews.page--]