在1997年亞洲金融風(fēng)暴時還負(fù)債百億美元的韓國三星，如今卻成為全球最大的計算機(jī)記憶芯片廠、液晶電視廠，去年Q3更戰(zhàn)勝蘋果拿下全球智能型手機(jī)龍頭。今年，三星還將連續(xù)第3年蟬聯(lián)全球科技業(yè)營收霸主。三星為什么能?而臺灣輸在哪里?深入科技產(chǎn)業(yè)20年的資深媒體人林宏文歸納，三星有5大競爭策略值得臺灣借鏡。

林宏文指出，三星跟臺灣產(chǎn)業(yè)最大不同的地方，在于產(chǎn)業(yè)鏈垂直集成關(guān)鍵技術(shù)及品牌，等于掌握微笑曲線的兩端;而最令人佩服的地方是三星慣用5大競爭策略，從放低身段學(xué)習(xí)，進(jìn)而合作模仿，最后超越并驅(qū)逐對手，不但成為全球電子業(yè)少不了的合作伙伴，更是公認(rèn)最可怕的對手。

策略1 挖角臺積電的人才學(xué)

在三星集團(tuán)最高作戰(zhàn)指揮中心里，第二代掌門人李健熙經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：「一個天才可以養(yǎng)活十萬人」，為了跟臺積電搶奪全球晶圓代工產(chǎn)業(yè)龍頭寶座，三星2008年出動行政專機(jī)「打包帶走」臺積電前資深研發(fā)處長梁孟松和20余名菁英，讓臺積電董事長張忠謀氣到跳腳提告。

「三星國際化很強(qiáng)，22萬名員工有一半以上都不是韓國人，不同國籍都有。反觀臺積電，百分之九十都是臺灣人?！沽趾晡恼f，三星延攬全世界一流人才，是基于「十名一級圍棋手也無法戰(zhàn)勝一名一段高手」的考慮。

不僅如此，三星每年提供上百億(新臺幣，下同)獎學(xué)金，大量派遣公司員工到歐美、中國大陸在地學(xué)習(xí)。近年跨國專利訴訟不斷，三星就因為派出的上百名工程研發(fā)人員對各國法律與規(guī)定都熟稔，如今這些人都已成為三星在官司訴訟中的防御攻擊主力。

策略2 地域?qū)＜业那閳髮W(xué)

三星外派人才被要求必須在地化，象是駐臺灣的主管都要會講中文，這跟以往日本或歐美公司派來臺灣的干部，即使待得很久，還是不會講流利的中文，形成強(qiáng)烈對比。

林宏文說，「作品牌，這種做法非常重要，市場調(diào)查親自做，第一手最好。」像宏達(dá)電過去在歐洲打市場，是透過電信營運(yùn)商，宏碁也一樣。正因為臺灣制造廠對終端客戶、市場需求都不夠了解，所以很難針對消費(fèi)者的需求，推出有吸引力的產(chǎn)品，像做計算機(jī)的宏碁想跨行賣手機(jī)就做得很辛苦。

「三星的在地化制度，非常值得一提的是地域?qū)＜?，」林宏文說。從1990年起，三星每年挑出2、3百名優(yōu)秀員工派駐全球80幾個國家，時間至少1年，至今已累計4千多位的地域?qū)＜?「他們是當(dāng)?shù)厥袌龅姆N子部隊，是三星未來切入市場的決策核心?！?/p>

策略3 只做第一的市場學(xué)

三星當(dāng)年打敗SONY，搶下液晶電視龍頭寶座，就是先集中資源在研發(fā)上，用不到SONY一半的時間，開發(fā)出液晶電視技術(shù)，然后又用SONY三分之一的價格搶市，因此一出手就吃下全球LED電視9成以上的市場。

「三星垂直集成的優(yōu)勢，是藉由品牌優(yōu)勢，消耗掉自己關(guān)鍵零組件的產(chǎn)能，此舉不但縮短新產(chǎn)品推出的時間，而且可以大幅降低產(chǎn)品售價。形成研發(fā)和品牌的良性循環(huán)，」林宏文說，三星不僅在上游掌握電子產(chǎn)品4成以上的關(guān)鍵零組件，如面板、存儲器、快閃存儲器與電池等;在下游同時又深耕品牌與通路，可以快速組合出兼具平價及設(shè)計感的產(chǎn)品。

此外，三星也很敢砸錢做宣傳。光是倫敦奧運(yùn)，三星就砸了一億美金贊助，還出錢讓臺灣電音三太子去倫奧。三星是最善于運(yùn)用奧運(yùn)，進(jìn)行品牌營銷的廠商，從1988年漢城奧運(yùn)會起，三星就成為奧運(yùn)國際性贊助廠商，長期贊助運(yùn)動員及奧運(yùn)活動。三星在營銷上的策略，就是不惜代價在短時間內(nèi)成為市場一哥，把對手?jǐn)D出市場。

策略4 七四制突顯的組織學(xué)

三星為了搶世界第1，第二代掌門人李健熙說過一句名言：「除了老婆孩子不變，一切都要變?！乖诟淖兪澜缰?，三星先動手改變自己，先革自己的命。當(dāng)韓國大部分企業(yè)上下班都是「朝九晚五」時，李健熙卻要求三星員工「七點(diǎn)上班、四點(diǎn)下班」，4點(diǎn)下班后，他要求員工必須去學(xué)外語。提早上班，下班后學(xué)外語這兩件改變，曾經(jīng)造成不少三星老干部離職，但李健熙卻毫不動搖地堅持推動。

多年之后，日本經(jīng)營大師大前研一在比較三星和SONY的興衰時，就特別提及兩家公司對于干部外語程度的重視程度不同。三星錄取新干部要求的英語檢定標(biāo)準(zhǔn)是TOEIC(多益)900分，晉升課長的標(biāo)準(zhǔn)更提高到920分;相形之下，SONY晉升課長只需要650分。

策略5 不景氣加碼的投資學(xué)

即使DRAM產(chǎn)業(yè)連虧10年，即使金融海嘯面臨虧損，三星還是堅持每年約1800億元的研發(fā)費(fèi)用從不縮水。林宏文指出，電子業(yè)尤其是半導(dǎo)體、DRAM、LCD，一定是要長期砸大錢蓋廠投資新技術(shù)，「臺灣在2007電子業(yè)制造是最高峰，友達(dá)的獲利還超越三星跟LG。但08年金融海嘯后，臺廠不再投資，一個產(chǎn)品世代跟不上，整個產(chǎn)業(yè)就完了。而三星卻在不景氣的時候，投更多錢，景氣轉(zhuǎn)好時就變得更強(qiáng)。也因此在金融風(fēng)暴后，三星電子逆勢成長，市值一度高達(dá)1102億美元，超越半導(dǎo)體龍頭英特爾。

林宏文指出，三星強(qiáng)勢而起，臺灣輸在品牌實力太弱、企業(yè)規(guī)模太小、同質(zhì)性太高，加上政府擔(dān)憂「圖利財團(tuán)」而沒有全力奧援?！冈S多上市公司早就應(yīng)該合并，而不是把賺錢的部門分割獨(dú)立，這只會讓大老板好處占盡，股東利益被稀釋?！巩?dāng)年著眼于員工分紅，釋股可以激勵員工，但如今時過境遷，林宏文痛心：金雞母分割出去后企業(yè)越變越小，違反目前的市場趨勢。

面對逆境，林宏文認(rèn)為，臺灣產(chǎn)業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化上下游的產(chǎn)業(yè)結(jié)盟關(guān)系，尤其積極合并收購，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，如此才能充分利用人才、技術(shù)、資金等。

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