調(diào)查機構(gòu)Gartner的一份最新市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，今年第二季度，AMD在中國整機市場的總體份額達到28%，同比增長了6個百分點。
調(diào)查顯示，一年以來，AMD每個季度的總體市場份額都在上升，服務器、臺式機、筆記本三個領域均獲得增長。其中，AMD在筆記本市場的份額增長幅度最大，第二季度比上年同期增長將近一倍；AMD在消費臺式機市場的份額最高，已達到43%。而來自渠道的有關消息顯示，AMD在中國處理器零售渠道市場的份額已超過50%。
據(jù)悉，在中國的成功讓整個AMD都非常興奮，最新內(nèi)部消息表明，AMD將很快在其他大區(qū)推行“中國模式”，各大區(qū)直接向董事會辦公室匯報，以提升決策與運營效率。
事實上，在過去的一年里，英特爾在中國明顯加大了對AMD的市場攻勢，楊旭回歸任英特爾(中國)有限公司總經(jīng)理、英特爾中國大區(qū)獨立、酷睿發(fā)布等等，都是英特爾反攻AMD的重要戰(zhàn)役。但在這種情況下，AMD仍然能夠從英特爾手中搶到市場份額，表明AMD中國團隊經(jīng)過四年歷練之后已經(jīng)具有很強的戰(zhàn)斗力，同時證明AMD與中國OEM合作伙伴的關系也經(jīng)受住了對手反攻的考驗。
AMD在中國的策略，2007年可以看作一個分水嶺。2007年以前，AMD主打“游擊戰(zhàn)”，即逐一策反英特爾的OEM合作伙伴；2007年以后，AMD拿下了主流一線廠商，完成OEM市場的布局，這時就全面轉(zhuǎn)向了“陣地戰(zhàn)”，特點就是對每個OEM合作伙伴深度挖掘和加大合作力度，提高AMD在其產(chǎn)品中的市場份額。
一位不愿透露姓名的OEM廠商高層表示，跟AMD合作才真正找到了做客戶的感覺，因此自然而然地就擴大了跟AMD合作的深度。而且一旦在處理器上確立了“雙供應商”的模式，自己的談判砝碼也加重了。
分析人士認為，AMD中國的成功是必然的。AMD的CEO魯毅智一開始就把大中華區(qū)放到了一個特殊位置，提出了“AMD要取得成功，首先要在中國取得成功”的策略。從郭可尊擔任AMD大中華區(qū)總裁開始就取得了向魯毅智直接匯報的特權(quán)，使得中國市場具有很大的自主權(quán)和靈活性。去年底，郭可尊升為AMD全球高級副總裁，更是直接進入了AMD全球的核心管理層，而團隊中的其他高管也因業(yè)績突出而晉級。
調(diào)查顯示，一年以來，AMD每個季度的總體市場份額都在上升，服務器、臺式機、筆記本三個領域均獲得增長。其中，AMD在筆記本市場的份額增長幅度最大，第二季度比上年同期增長將近一倍；AMD在消費臺式機市場的份額最高，已達到43%。而來自渠道的有關消息顯示，AMD在中國處理器零售渠道市場的份額已超過50%。
據(jù)悉，在中國的成功讓整個AMD都非常興奮，最新內(nèi)部消息表明，AMD將很快在其他大區(qū)推行“中國模式”，各大區(qū)直接向董事會辦公室匯報，以提升決策與運營效率。
事實上，在過去的一年里，英特爾在中國明顯加大了對AMD的市場攻勢，楊旭回歸任英特爾(中國)有限公司總經(jīng)理、英特爾中國大區(qū)獨立、酷睿發(fā)布等等，都是英特爾反攻AMD的重要戰(zhàn)役。但在這種情況下，AMD仍然能夠從英特爾手中搶到市場份額，表明AMD中國團隊經(jīng)過四年歷練之后已經(jīng)具有很強的戰(zhàn)斗力，同時證明AMD與中國OEM合作伙伴的關系也經(jīng)受住了對手反攻的考驗。
AMD在中國的策略，2007年可以看作一個分水嶺。2007年以前，AMD主打“游擊戰(zhàn)”，即逐一策反英特爾的OEM合作伙伴；2007年以后，AMD拿下了主流一線廠商，完成OEM市場的布局，這時就全面轉(zhuǎn)向了“陣地戰(zhàn)”，特點就是對每個OEM合作伙伴深度挖掘和加大合作力度，提高AMD在其產(chǎn)品中的市場份額。
一位不愿透露姓名的OEM廠商高層表示，跟AMD合作才真正找到了做客戶的感覺，因此自然而然地就擴大了跟AMD合作的深度。而且一旦在處理器上確立了“雙供應商”的模式，自己的談判砝碼也加重了。
分析人士認為，AMD中國的成功是必然的。AMD的CEO魯毅智一開始就把大中華區(qū)放到了一個特殊位置，提出了“AMD要取得成功，首先要在中國取得成功”的策略。從郭可尊擔任AMD大中華區(qū)總裁開始就取得了向魯毅智直接匯報的特權(quán)，使得中國市場具有很大的自主權(quán)和靈活性。去年底，郭可尊升為AMD全球高級副總裁，更是直接進入了AMD全球的核心管理層，而團隊中的其他高管也因業(yè)績突出而晉級。
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